几个世纪以来，管理学家们一直抱着浓厚的兴趣，试图说明领导者行为和企业运行状况之间可预测的关系。在我们这个时代，行为科学广泛而深入地研究了这一问题，然而各类管理书籍中仍然充斥着不一致、相互矛盾乃至无关的结论。本文的目的就是要找到一致性并对其加以整合，探讨一些被忽略的论题，最后得到并运用一个变量网络来预测企业的绩效。
人们曾经通过非正式和正式的方法对领导力进行研究，前者如观察伟人的生活，后者如通过评估工具来确认领导者素质。但是回顾一下这些研究的结果，几乎没有发现什么一致的结论。自从第二次世界大战以来，研究重点从寻找个人素质转向寻找行为，这些行为使追随者的表现和满意度不同。本文的概念框架就是这种方法的一个例子。
本文所关注的主要是商业企业和工业企业中的领导，即通常所谓的“监控”或“管理”。不过，本文使用的大多数领导概念同样适用于社会团体、倶乐部和志愿者团体。
在一个科技发达的社会中，典型商业企业的工作环境只涉及相对较少的人，他们要接受一个人的指挥。这是工业社会的基本单元，被称为“企业家庭”。在现代的企业家庭中，通常存在着工作上的相互依赖，也存在着社会性的相互依赖。理想的状态是：团队中的成员共同进行有效的工作，以完成某个共同的目标。
本文对一些概念框架进行了评述，这些框架来源于几个研究领导实践的项目。随后我们进行了概念重构，试图把早先的研究结论都考虑进来。为了评估概念重构的效用，我们将其运用于最近一项研究中的领导与有效性数据中。
领导的维度
从一开始就在常识的基础上区分“领导”的特定属性似乎还是有益的：（1）只有在两个人或更多人的背景下，领导的概念才是有意义的；（2）领导由行为组成；更具体地说，就是团队中的一个成员对另一个成员或其他成员的行为，该行为促进了某个共同目标的实现。在一个工作团队中，并非所有对组织有益的行为都是领导；领导行为必须同一些非人际关系类的促进组织目标实现的行为相区别。从普遍的意义上说，领导就是一个成员对组织家庭中的另一个成员或其他成员实施的对组织有益的行为。
以这种方式定义，领导相当于许多互相分离的行为的总和，这些行为可以以不同的方式进行组合或分类。先前研究中的几个分类系统已取得显著成效，这里将对它们进行简要描述。
俄亥俄州领导研究
1945年，俄亥俄州立大学的商业研究所着手建立一种描述领导的工具。通过与代表不同学科的成员进行广泛交谈和讨论，对领导行为假定了9个维度或分类。接下来，为这9个维度撰写了描述性陈述，在进行进一步的提炼之后，选出代表这9个维度的150条描述，并将其列入领导者行为描述的调査问卷之中。
两因素分析试图进一步简化它的概念框架。亨普希尔和孔斯（Hemphill & Coons）对主要由教育团队组成的一个样本进行了 11个维度的相关性分析和因素分析，并获得了 3个正交因素（orthogonal factor）。
- 保持成员身份。使其下属认为是他是“好伙伴”的领导行为；团队成员普遍可接受的行为。
- 完成目标的行为。与团队成果相关的行为，例如在确立目标时采取积极行动；组织团队的活动，使团队成员向一个目标努力；或者作为团队成绩的代表与外部团队、机构及力量等接触。
- 促进成员交流的行为。促进成员沟通的行为，创造偷快的气氛，减少团队成员之间的冲突。
哈尔平和温纳（Halpin & Winer）运用从空军成员中收集的数据进行了一项分析，他们修改了原来的测量工具，使其适用于空军。他们只使用了130条描述，并对文字进行了适当的修改；另外，维度的数童也被减少为8个。对数据的处理表明，8个维度中的5个足以描述整个情况。并且，这130条描述和这5个维度的相关系数被视为一个斜交因素（oblique factor）的负荷矩阵。随后对这些描述负荷进行了因素分析，并对结果进行了转化，得到4 个正交因素。
- 体恤。表示友谊、相互信任、尊敬和关怀的行为。
- 建构。组织和界定关系或角色，建立明确的企业模式、沟通渠道和工作完成方式的行为。
- 强调生产。通过强调要完成的任务或工作，推动团队不断进取的行为。
- 敏感（社会意识）。领导者对社会性的相互关系和企业内外压力的敏感及意识。
哈尔平和温纳的分析已广为人知，并得到了广泛运用。研究者认为第3个和第4个因素几乎没有解释公共变异，因而放弃了它们。因此，“体恤”和“建构”在某种程度上就代表了“俄亥俄州”的领导维度。
早期调查研究中心的研究
与俄亥俄州的研究同时进行的另一项相似的研究是密歇根大学调查研究中心对人际关系项目的研究。该研究通过确定内部正相关以及与绩效标准相关的特征群，来回答领导或监控风格的问题。这一项目提出了“员工导向”和“生产导向”这两个概念。
员工导向描述了管理者的一种行为，该行为表明，领导者对工作中的“人际关系”相当重视；而且领导者认为，员工作为个体，从本质上讲是重要的，并对他们产生兴趣，接受他们的个性和个人需求。生产导向强调生产和工作的技术方面，把员工当作完成工作的工具；这个概念似乎把俄亥俄州的建构和强调生产这两个维度结合了起来。员工导向和生产导向最初被认为是同一连续区间的两极；后来基于进一步的数据得到的新认识，认为它们代表2个相互独立的维度。
卡茨和卡恩（Katz & Kahn）从大量的研究结果中得出了另一个概念框架，其中包括领导的4个维度。
- 区分管理角色。反映应更看重计划和执行专业技术任务的领导者的行为；在实际监控中投入大量时间，而不是执行自己的工作或沉溺于文字工作。
- 监控的力度。授权行为，不经常核查员工，对工作提供普通而不是频繁的指导，相对允许个人以自己的方式和节奏完成任务的行为。
- 员工导向。强调互相支持的人际关系，对下级感兴趣，愿意给予理解、 减少惩罚，容易交谈，并愿意帮助新人进步的行为。
- 团队关系。使团队具有凝聚力，下级为成为团队成员而自豪，具有主人翁责任感，下级成员相互帮助的行为。
一方面，对管理角色的区分，与俄亥俄州研究提出的建构和完成目标的行为部分对应，而且很明显来自于早先的生产导向的概念；另一方面，监控的力度与保持成员身份、体恤和员工导向有某些共同之处，与完成目标的行为、建构和生产导向也有一些一致之处。很明显，员工导向与早期同名的概念相一致，但团队关系在一定程度上与俄亥俄州研究提出的促进交流的行为和社会敏感相类似。
在另一个概念框架中，卡恩把理论和对实证数据的评述结合起来，提出了4种管理职能。
- 满足直接需求。领导者的行为不以员工的行为条件，直接满足员工的自我实现和归属需求。
- 建立完成目标的途径。提示下属可以通过完成组织目标实现个人需求的行为。
- 促使目标完成。为达到目标而扫除障碍的行为，如减少瓶颈或计划。
- 影响员工的目标。影响员工的个人目标使其向对团队有利的方向靠近的行为。
很明显，满足直接需求与体恤和员工导向相类似，促使目标完成与建构 或完成目标的行为类似，建立完成目标的途径和影响员工目标与俄亥俄州的 强调生产的因素更接近。
研究中心对团队动力的研究
卡特赖特和赞德致力于研究团队动力的研究中心，他们基于大量的研究结果，从团队的2组功能描述了领导。
- 维持团队功能。保持人际关系和谐，解决争端，给予鼓励，给少数人 发言的机会，鼓励自我指导，增加团队成员之间的相互依靠的行为。
- 实现目标功能。发起行动，使成员的注意力集中在目标上；提出一个 程序性计划，评估工作质量，提供专家信息的行为。
显然，这些描述性术语的概念内涵要广于体恤或建构。例如维持团队功 能，包括体恤、保持成员身份或员工导向，还包括不从权力的角度关注团队 成员之间的关系。这一概念在某些方面与亨普希尔和孔斯在俄亥俄州的因素分析中得出促进交流的行为类似。实现目标的功 能似乎包括俄亥俄州研究中的建构和强调生产或实现目标的行为，以及早期 调查研究中心所称的生产导向。
曼恩的3种技巧
调查研究中心在早期研究成果的基础上进行了后续研究，几位作者提出 了领导的三分法，即根据管理者所需要的3种技巧区分领导行为，这一方法 在弗洛伊德•曼恩（Floyd Mann）那里得到了发扬光大。虽然行为需要特 定的技巧，而且技巧自身不一定都是平行的，但假定2种技巧之间至少相互呼应还是合理的。这3种技巧是：
- 人际关系技巧。与员工一起工作并且通过员工完成工作的能力和判断力，包括人类行为准则、人际关系与人类动机等方面的知识。
- 技术技巧。为完成具体任务运用必要的知识、方法、技巧和设备的能力。
- 管理技巧。能够理解并按照组织的总目标行动，而不是依自己所处团队的目标或需求行动。包括计划、组织工作，把合适的工作安排给适当的人，检査、追踪和协调工作。
密歇根大学社会研究所的伦西斯•利克特，根据调查研究中心对团队动力的研究结果，以及自己早先在保险代表管理协会同一领域内的研究，描述了有效管理行为的5个条件：
- 支持性关系的原则。企业中的领导和其他过程必须确保以下情况具有最大的可能性：在领导者与企业的相互作用与关系中，每一个成员都会根据自己的背景、价值观和期望认为这些过程是支持性的，并且能够建立和维持其个人价值感和重要性。
- 管理团队的方法。只有当企业中的每一个成员都是一个或几个高效工作的团队的成员时，当他们拥有高度的团队忠诚、有效的人际技巧和较高的工作目标时，管理活动才能够充分利用人力资源的潜力
- 较高的工作目标。要想取得一个较高的工作目标，管理者似乎有必要以员工为中心，同时制定较高的工作目标，并以富有感染力的热情强调达到这些目标的重要性。
- 技术知识。有效的领导者有足够的能力解决团队所面临的技术问题，或者可以找到解决这些问题的技术方法。
- 协作、进度和计划。在团队之外，领导者充分反映并有效代表着本团队的观点、目标、价值观和决策。对其他团队而言，他的作用就是连接本团队和企业中的其他团队。他给本团队带来其他团队的观点、目标或决策，以这种方式促进双向交流和影响。
比较和整合
各种研究项目和管理学著作都表明，许多概念在内容上存在着共同之处。事实上，这些研究都有4个维度，它们构成了“领导”的基本框架：
- 支持。提高他人个人价值和重要性的行为。
- 促进交流。鼓励团队成员发展紧密的、相互满意的关系的行为。
- 强调目标。激起完成团队目标或获取优异成绩的热情的行为。
- 方便工作。通过制定进度表、协调、计划、提供诸如工具、材料和技术知识之类的资源等活动帮助团队完成目标。
除了使用的术语不同，这一框架显然非常接近利克特的表述，事实上也正是由其发展而来的。下表指出了不同研究项目中得出的概念与领导的这4个基本概念间的关系。但是，更重要的是，这4个概念有时分别出现，有时一起出现，而且几乎出现在先前列举的所有概念框架中，只有两个除外（Katz等，1950；Kahn,1958）。这4个维度并非是不可细分的，可以根据社会形势变化的规律或调查研究者对不同概念的偏爱，对它们做进一步的划分。
表：不同研究者领导概念的一致性
领导与职位的独立性
传统的领导研究都集中在正式任命或指定的领导者的行为方面。这可能要部分地归因于历史上教会和军队的等级模式的影响。所以，直到近期研究领导时，既研究权威赋予他们的属性，又研究其行为属性，才成为一种惯例。最近的注意力则转移到没有正式结构的团队中的领导。巴斯讨论“无领导团队”的著作，谢里夫的研究以及团队动力学领域中的其他研究都体现了这—点。
在先前的论述中，根据4种社会过程功能对领导进行了概括。工作团队要想有效，就必须具备这4种行为。这些功能的效果并不局限于正式任命的领导；相反，它提出，根据支持、强调目标、方便工作和促进交流，领导可以由团队中的任何人向其他人提供。在这种意义上，领导既可以是“监控性的”，也可以是“相互性的”。也就是说，一个团队所需要的支持，可能由一位正式任命的领导提供，也可能由成员相互提供，或者二者兼而有之；对目标的强调既可能来自正式的领导，也可能来自每个成员，或者二者兼而有之。对于方便工作和促进交流也是如此。
这并不是说，正式任命的领导是没有必要或肤浅的。一位被正式任命的领导可以通过其监控性的领导行为为相互性的领导树立榜样，这一点是具有普遍意义和理论依据的。
领导与组织绩效
工作环境中的领导之所以非常重要，是因为它（在某种程度上被认为如此，在某种程度上被证明如此）与组织绩效有关。此外，虽然人们以不同的方式处理绩效，但通常认为它有单一的属性。这一假设定义了一个被普遍接受的定律，即领导（即便不是单一属性，也是一个紧密的结合体）就其效果而言总是有益的，并且总是有助于提高绩效……
结论
领导与绩效的关系
表2提供了领导与满意度之间的相关系数，表3提供了领导与绩效之间类似的相关性。这些数据表明：（1）领导与绩效之间显著相关的概率远远超出机会水平。在40个满意度——领导相关系数中，有30个明显超出了5%的置信区间；在56个绩效——领导相关系数中，有13个明显超出了5%的置信区间。（2）这些重要的相关系数在矩阵中并不是有规律地分布的。某些绩效指标（如对收入的满意度）和某些领导措施（如方便同事的工作）之间存在重要的关系，而其他则几乎没有关系（如绩效因素VI）。（3）在平级和管理者的领导属性中，都发现了一些重要的相关性。
平级领导与管理者领导的关系
在评估领导作为绩效预测指标的充分性之前，首先回答以前提出的有关平级领导与管理者领导之间关系的问题似乎是明智的。一方面，所有的管理者特征都密切相关；另一方面，所有的平级特征也是如此。根据前面用来验证绩效的同一方法：（1）平级支持的最好预测指标就是管理者的支持；（2）平级强调目标的最好预测指标是管理者的促进交流；（3）平级方便工作的最好预测指标是管理者的促进交流。因此，除了一个例外，平级特征最好的预测指标是与管理者对应的数字。
以下是假定的因果关系：一个人可能认为，如果一名管理者希望增加下级之间的互相支持，他就必须增加自己的支持，同时自己要对目标加以强调；如果他想增加下级之间对目标的强调程度，必须首先增加自己与他们的沟通和自己对目标的强调；通过方便工作，他可以增大下级同样行事的可能性。并且，如果他为沟通提供了便利，他的下级也会增加相互之间沟通。
这些数据看起来确认了在管理者和平级领导特征之间确实存在着这种重要且强有力的关系。通常情况下，对此可做如下表述：每一个平级变量的前兆就是其对应的管理者数值。在大多数情况下，可以通过综合另一种管理特征实现很大的改善。