现如今，一些非常成功的美国公司，开始本身的研发工作保留在离总部很近的地方。苹果公司（Apple）的设计工作室安适地设在苹果位于加州库珀蒂诺市（Cupertino）的公司园区内。欧特克公司（Autodesk）试图在曼哈顿的自有工厂内制造原型产品。我们对专利的研究显示，苹果和欧特克公司专利名单上的发明人中，位于美国以外的不到5％。
相较之下，赛门铁克（全部都是数字业务）和思爱普（业务包含有实体和数字化部分）获取知识的来源广泛得多，并善用位于新兴市场的地点。我们的研究显示，赛门铁克近四分之一的专利，以及思爱普超过10％的专利，来自美国以外地区；这些专利当中的绝大多数来自新兴市场。
赛门铁克设在印度钦奈（Chennai）的创新中心（Centre of Innovation），创立的规划不是要做为产品本土化的前哨站，而是要成为全公司新产品创新的来源。该公司对创新的态度是真正全球性的，由各地的工程团队构成网络，相互合作。印度创新中心之所以有吸引力，是因为有强大的工程人才。几年前，赛门铁克副总裁山塔努•高许（Shantanu Ghosh），指出「来自我们印度创新中心的真正创新的数量」。
与此同时，思爱普透过「全球生态系统」（Global Ecosystem）计划，一直在建构一个全球研发网，向分散各地的个人与组织征求创意，并提倡多元化。来自新兴市场地区的思爱普研发工作，具有全球的重要性：它在特拉维夫的技术中心，已跃居创新的最重要位置。思爱普的共同CEO施杰翰（Jim Hagemann）在2011年指出，在以色列的研发团队已经「变成有点像是最前线，新创意在那里进行测试，然后变成技术，它做得很成功。」
的确，以无形产品为主的公司，拥有地理上的灵活性，可利用来自世界各地的知识。他们的业务不是倚靠实物材料，例如有形的原型和实验室设备，因此，合作的科学家不需要聚集在同一地点。
然而，美国有一批成立不久的数字企业，虽然往往以惊人的速度成长，却还没有好好运用分散在全球各地的知识来源；它们的研发工作主要还是在当地进行。我们的研究探讨了一系列这类年轻的企业，从居于探索新领域最前线的企业（脸书、salesforce.com和LinkedIn），到一系列的「独角兽」，也就是快速成长的新创企业，如市值已超过十亿美元的Dropbox和Docu Sign。它们的共同点何在？迄今没有任何一家掌握了全球知识「热点」能提供的机会。
脸书近来将眼光望向硅谷之外，但它的研究仍在发达国家进行。它的伦敦办公室代表它的第一个国际化行动，任务是仿效在总部进行的工程工作。云端服务供应商Salesforce.com相信平台导向的研发效率，这需要集中式的工程方法。
当然，新兴市场也有自己的挑战。企业面临的风险包括员工快速流失，以及关键知识外泄。（文化的、地理的、技术的）距离可能导致工作没有达到标准。麦肯锡顾问公司（McKinsey）2011年的一项研究显示，较小和较年轻的企业对于到国外进行研发很谨慎。但同一研究显示，这些挑战是值得的：在该研究中，所有的高绩效公司至少都有一些研发是在国外做的。
这些企业最终都将面临与探索创意有关的重大决定。企业的成长需要一套广泛的新构想。我们的研究显示，它们必须考虑技术能力以外的因素，并学习如何克服向全世界广求知识的挑战，包括解决他们将在新兴市场面对的许多问题。