企业文化的本质就是组织处理事务的信念和哲学，即之所以要这样做的原因。一个公司的文化体现在其管理层在以下几个方面所推崇和体现的价值观和工作原则，包括：办公制度和程序、所尊重的习惯和经常重复的故事、其员工的态度和行为、违背核心价值观引发的压力、组织制度、管理制度、管理职员和解决问题的方法、与外部股东的关系（特别是与供应商和消费群体的关系）以及弥漫于整个工作环境的“组织个性”和“组织化学反应”。其中某些力量是明显的，而另一些是微弱的。
每个阶层都可能影响企业文化中的价值观、信念和习惯，有些文化反映了影响力大的高层管理者的价值观，有些反映了部分特殊员工、工作团队、部门和分公司的模范行为。影响力大的领导或公司的创始人往往对企业文化的影响最大，他们把企业文化作为工作原则，公司制度或者管理员工、顾客、供应商、股东以及经营社会关系的方法。随着时间的推移，这些文化根深蒂固并成为公司处理事务的方法，慢慢被公司的管理层和员工接受。公司也鼓励新员工适应并接受这种价值观和习惯。
1.事迹的作用
企业文化的重要作用在于用事迹不断地向新员工阐述每个员工所体现的价值观及其承诺的重要性。全世界都知道联邦快递以其绝对保证第二天送货而闻名于业界，联邦快递也流传着这样一个事迹：一个送货员出去送货，发现发给他的钥匙不能打开货箱。然而，要等到第二天他才能拿到合适的钥匙，但他没有等待，而是把货箱送到了车站。最后箱子被打开了，而且也以最快的速度送出了产品。苹果公司用记事本来记录每个员工的“英勇”行为，并以此来提醒员工的高度责任感。在菲多利，有许多卡车司机在天气极其恶劣的悄况下进行超长时间的驾驶来保证准时把产品送给顾客，并保证菲多利的产品准时上架。这些故事都表明了公司所欣赏和反对的行为。此外，每一个重复宣传的事迹都给员工施加了压力，使他们更好地发扬光大公司的传统并在维护核心价值观方面做出贡献。
2.不断传播公司文化
公司的文化一旦形成就会以下列六种方式不断传播：1）招聘认同公司文化的员工；2）系统地给新员工传播公司的基本规则；3）高层管理者在日常交流和发言时不断重复强调其核心价值观；4）重复讲述公司的传奇事迹和传奇人物；5）为能展现公司文化的员工行为举行颁奖仪式；6）公开奖励遵守公司文化的人并惩罚违背公司文化的人。进入组织的新员工越多就越需要考察他们的价值观、信念和个性是否像他们的技术一样与公司的文化相吻合。例如，一个公司十分强调正直、公平，也往往会招聘那些正直并且重视公平的人。一个公司的文化如果强调创造性、产品创新、变革，那么一定会招聘公司外部的新人为公司带来新思想、促进公司快速变化并使工作环境变得积极进取。西南航空的两个核心价值观是在整个工作环境里充满“友爱”和“乐趣”，其目标是保证乘客有一个愉快的空中旅程。它们根据飞行距离来聘用乘务员，并要求乘务员机智、活跃、开朗并且有“快乐地工作”的心态。快速成长的公司如果随机招聘员工，只看重其员工能力和资历，忽视其价值观、哲学和个性是否与组织个性、价值观、公司高层制定的战略相匹配，那么就会出现文化危机。
当然，公司也会尽量吸收那些可以融入企业文化或者能带来更好的企业文化的员工。同时，应聘者也会选择拥有其喜欢的工作氛围和同事的公司。如果员工不喜欢公司，那么就会很快离开，相反，如果员工能在公司快速成长并在工作中感到快乐，就会很好地完成工作。员工在公司待得越久，就越能反映公司的文化，公司的领导、同事、培训计划以及激励机制都会影响其价值观和信念。在公司越久的员工在引导新员工融入公司文化的过程中的作用就越大。
3.引导企业文化变革的力量
即使稳定的公司文化也不会一成不变，就像公司的战略和组织结构也会不断变化一样。市场的新挑战、技术变革，公司内部环境的变化（尤其是公司前景暗淡、出现内部危机、高层人事变革），往往都会引发处理事务的新方法，从而引起公司文化的变化。新CEO如果想对原有业务进行重组以调整经营方向的话，往往会触发一场公司文化变革，这种文化变革有可能成为公司变革的主要内容。同样，通过多元化进入新领域、扩张到其他国家、快速增长、引进新员工、收购或兼并其他公司都会促进文化变革。
4.组织的次文化：收购和跨国经营而引起的问题
虽然每个公司的企业文化都是独特的，但是公司往往也有多元文化（或者次文化）。公司的价值观、信念、习惯在不同部门、不同地理位置、不同分公司或不同事业部之间有所不同。如果新收购的公司与现有公司在工作原则或运营方式上存在着冲突，或者两个公司的关键领导人采取的人员管理方法不同，或者公司的文化与新收购公司的文化还没有融合，那么组织的次文化就会与原有文化产生冲突，至少不会完全融合。全球化或多国化发展的公司往往都存在一些多元文化，因为不同国家的组织的经营历史和工作环境不同，在不同社会风俗习惯中成长的员工的价值观和信念也不同。例如，在远东的一家全球化医药公司的人力资源经理惊讶地发现，其最大的挑战是说服来自中国、韩国、马来西亚的经理接受晋升。他们的价值观是不与同事竞争奖励或个人得失，也不会打破与当地社会的关系来完成跨国公司的工作。许多与外国公司合并或收购外国公司的企业往往要处理不同文化中的语言和习惯问题。
然而，次文化的存在并不能否定共性和兼容性的存在。例如，通用电气的文化在许多国家都一样，因此六西格玛质量标准可以在不同国家成功地实施。AES是在20个国家经营的全球化公司，许多国家都可以接受它的四个核心价值观（正直、公平、乐趣和社会责任），因此AES试图用同样的方法使其在种族不相同的世界各地来实行同样的文化。AES的高层管理者认为世界各地的人们的共同点大于不同点，其公司文化在各个国家的意义毫无二致。
在经济全球化的社会，跨国公司正在学习如何建立跨国文化，并创立一种全球统一的文化。公司的管理层十分重视在收购过程中企业文化的兼容性以及如何使新收购的公司融入现有的企业文化，在决定是否兼并或收购时，文化与财务指标同样重要。许多时候，公司会因为很难解决文化冲突而放弃收购。