在企业的每一项业务中，在获得战略成功和竞争优势方面，总是有一些价值链活动要比其他价值链活动关键得多。一些重要的价值链活动就是某些关键的业务过程，这些活动要么是需要进行得非常成功，要么就是与组织能成功执行战略所需的能力非常匹配。例如，从事酒店或旅馆业的企业必须擅长于快速登记结账、房间维护和食品服务，并且能够营造一种快乐的氛围；对于一个生产巧克力棒的厂商来说，以低价格买到优质的咖啡豆就非常关键，这种原材料的购入成本每降低1%就意味着其毛利可以提高7%；在贴现证券经纪业中，关键战略活动包括信息的快速获取、订单的准确执行、有效率的记录保存和交易处理以及良好的顾客服务；在特殊化学品业务中，关键活动则是研发、产品创新、快速将产品打入市场、有效的市场营销以及顾客咨询等方面的专业知识；在电子消费领域，由于先进的技术推动了产品创新，因此在市场上能够不断快速推出新一代尖端产品是组织的核心竞争力。
—般来说，关键战略活动应该在组织内部进行，目的是保证管理人员可以直接控制他们的绩效。而那些不是很重要的活动则最好选择外包，比如常规行政管理（固定薪酬计划、管理人员和员工的福利计划、公司的保安措施、股东关系的处理以及快捷媒体工具的维护）和一些辅助性职能（信息技术和数据处理、培训、公共关系、市场研究等）。为了准确识别关键战略活动，我们需要回答两个问题：1）为了获得可持续的竞争优势，什么样的职能活动或业务活动应该很好地进行或保持创新？2）哪些价值链活动如果进行得不好，会危害到战略的成功？事实上，还是有很多公司通过各种外包方式（依靠外部供应商、产品设计人员、分销渠道、广告服务机构或金融服务公司），成功地进行了具有战略意义的价值链活动。长期以来，人造偏光板公司都是从柯达公司买胶片，从德州仪器公司买电子器材，从Timex和其他公司买照相机，从而使自己能集中精力生产公司开发的软片暗包和设计的新一代照相机胶片；耐克公司为了集中精力进行产品设计、市场营销、零售和分销，最终把其所有鞋子和运动服装的生产全部外包出去；出于同样的原因，很多个人电脑生产商也是将其大部分业务进行外包，自己则从事产品设计、销售、市场营销和分销。所以组织应该在其内部从事关键战略活动，适当把一些非关键战略活动外包出去也能带来一定好处。
1.非关键价值链活动外包的好处
管理人员总是抱怨，自己在处理从事辅助性支持活动的部门之间的关系，以及整个组织内部的官僚主义问题上，花费了过多的时间、精力和财务资源。他们认为，处理这些活动分散了自己执行关键战略活动的注意力。通过接受外界专业人员提供像网站维护、数据处理、额外福利管理和培训这样的非关键战略活动的服务，减少组织内部辅助性活动的数量，是减少这种抱怨的一种有效方法。外部专业公司由于只是专注于某个特定领域的专业技能，可以获得更大的规模效益，因而往往能够为组织提供更好的、更便宜的服务。例如，很多煤矿公司都把地质勘探、试验分析和开采工作分别外包出去；嘉露葡萄酒公司把95%的葡萄生产都外包给农民，让他们承担由于天气或其他因素的影响而带来的风险，自己则致力于酿酒和销售；柯达、福特、埃克森美孚则把它们的数据处理业务外包给计算机服务公司，它们认为外部专家能够以较低的价格提供同等质量或更高质量的服务；还有相当多的公司将其网站运作外包给网站设计公司。
除了减少组织内部冲突和花费较低的成本以外，还有其他一些很重要的原因让许多公司选择外包。从战略的角度出发，把非关键性战略活动外包可以减少内部形式主义、使组织结构流畅、加快决策过程、强化战略重点、增加创新能力（通过与世界级供应商的相互影响）并提升竞争反应的速度。如果公司将其资源和能力，集中在那些可以创造独特价值的价值链活动中，就可能成为行业的领先者（甚至世界领先）时，外包的优势就相当大。在公司需要通过战略控制来构建核心竞争力、获取竞争优势、管理关键的顾客-供应商-分销商关系时，外包也具有一定的优势。
2.通过与其他人建立合作伙伴关系来提高竞争力的外包优势
外包不仅可以为公司带来成本节约和提高其灵活性，同时还可以使公司在外部寻求资源从而达到有效竞争。通过合作可以增加公司的竞争能力，有利于其战略执行。通过建立、不断改进和协调合作关系，能够加强公司的整体竞争能力，能够为顾客带来价值及为公司的成功铺平道路的资源优势。例如发电机制冷系可以通过多个制造厂商整合各零部件生产来组成；汽车生产厂商与供应商合作可以增强部件的设计和功能，融合各种新技术等。所有这些都有助于缩短新产品的生产周期、改进它们的质量、降低总生产成本。在与德国公司合并之前，克莱斯勒公司取消了其内部各个零部件生产部门，改为外包给高效的零部件供应商，缩短了新产品从设计到上市的周期，从而降低了成本，完成了从高成本生产厂商向低成本生产厂商的转变。再比如，为了加强与本地市场的联系，软饮料和啤酒生产厂商都注意与瓶子的生产厂商及当地分销商建立良好的关系，为公司的市场开发计划获得顾客忠诚、支持及承诺，否则就会妨碍它们的销售和成长。像麦当劳和塔可钟这样一些从事快餐业的公司，都认为有必要与其他公司在出水口清洁、产品质量保证、店内气氛设计方面进行合作；如果承担这些外包业务的公司不能够获得持续不断的改进，快餐业的销售额和竞争力很快就会受到影响。像福特、波音、法国宇航公司、宝马和戴尔这样一些公司也认识到，虽然它们的核心研发团队有能力开发新技术、促进新产品零部件的改进，但是它们却仍然比不上高度网络化管理的供应链合作伙伴所具有的创新能力。
3.过度外包的危险
如果公司过度外包，而使自身的知识和能力缺乏，就会让自己受到外界供应商的牵制，并失去掌握自己命运的资源优势。公司必须在关键战略活动是否外包方面做出明智的决定，同时做好预防措施以免因过度依赖于外界因素而对关键价值链活动失去控制。多数公司在这一点上持有相同观点。所以，许多公司不是从单一供应商那里引进全部的关键部件，而是选择两三个关键部件的供应商，避免过度依赖于其中任何一个而使该供应商具有较强的讨价还价能力。另外，它们定期对供应商进行评价，不仅仅考察供应商的总体业绩，还要决定是否要选择转向另外一个供应商，甚至干脆自己生产。为了避免失去控制，它们尤其注意与关键供应商保持密切联系，尽力确保供应商的活动与自己的需要和期望相一致，并且很多公司对过度外包带来的危险都保持着高度警惕。