常见的组织结构包括三种基本的类型：职能制、事业部制和矩阵制。概略地讲，前两种类型倾向于在职能专长和业务单元这两个结构维度中更强调其中的一个，矩阵结构则较均衡地综合了这两个维度。例如，试图给予产品部门和地域部门同等权重。而最合适的结构取决于企业的特点（有时称为“或有事项”），包括企业规模、多元化程度和技术类型等。
职能制结构
即使是一个小型创业型公司，只要员工多于一人，就需要在不同员工中分配责任。职能制结构（functional structure）根据生产、研发和销售等主要的专业角色来划分责任。图1所示是一个典型的职能制组织结构图。这种结构尤其适用于小型或新兴组织，或者产品范围小、不太多元化的大型组织。职能制结构也适用于事业部结构中的一个事业部，事业部本身可能会根据职能部门进行再划分。
图1：职能制组织结构图
图1还总结了职能制结构中潜在的优缺点。其优点主要是，它给予了高级管理者亲身参与运营的机会，允许从上到下进行更好的经营控制。同时，还对员工的角色和任务进行了清晰界定，可以增强员工的责任感。职能部门也提供了专业技能的集聚，因此有利于培育和开发专业职能领域的知识和技能。
但是，这种结构也存在缺点，尤其是组织规模更大或者业务比较多元化的时候。首先，在快速发展的商业世界，高管人员过于关注他们的职能责任，常因拘泥于常规具体的运营而负担过重，且过于看重狭隘的职能利益，很难用战略视角将组织看做整体或快速协调各个职能，可能存在不灵活、难于适应变革等问题。其次，分离的职能部门也会变得不关心外界，形成所谓的“职能筒仓”，从而使整合不同职能的专业知识变得非常困难。最后，因为职能制结构以特定职能为中心，不善于应对产品或者地域的多样性。例如，总部的市场部门可能试图采用统一的广告方法，而未顾及公司分布在世界不同地方的业务单元的多样化需求。
事业部制结构
事业部制结构（multidivisional structure）是根据产品、服务或地理区域设立不同分部（见图2）。通常，按事业部划分组织是为了克服职能制结构无法处理多元化这一困难，从而使每个事业部可以通过自己的职能部门对其生产及市场战略的特殊要求做出反应。类似地，在很多围绕娱乐、社会服务和教育等的公共服务部门中，也存在事业部制结构。
图2：事业部制组织结构图
事业部制结构有几个潜在的优点。总公司可以通过监控各个独立事业部的绩效，实现远程控制。事业部式的结构比较灵活，总公司可以随着环境的变化增加、减少甚至合并一些事业部。事业部的管理者对自己事业部的战略有更大的话语权。地域分部——如欧洲分部或者北美分部——提供了一种国际化的管理方法。分部可以从专门化中获益，从而有针对性地发展特定的产品组合、技术或客户团队。管理一个完整的事业部，对于期望进入董事会的管理者是一种很好的培训，可以让他们拥有战略视角。
但是，事业部制也存在三个主要缺点。第一，事业部可能过于独立，以至于实际上已经成为独立组织，重复公司总部的职能，增加成本。这种情况下更通常的做法是“去合并”（de-mergers），即径直将公司分割成各个独立的业务。第二，事业部制会妨碍各个事业部之间的合作和知识分享。专业知识被分散，每个分部有各自的绩效目标，这使得缺乏与其他事业部合作的动机。第三，事业部制结构使各事业部变得过于自治，各自追求事业部自身的战略，几乎不考虑总公司的需求，在因合资合营而导致的所有权稀释时尤其如此。这种情况下，总公司变成了控股公司，总部主要在财务上有效控制各事业部，而放任他们的实际运营。图2很好地总结了事业部制的潜在优点和缺点。
矩阵制结构
关于矩阵式组织结构请参见”什么是矩阵式组织结构？它有哪些优点？“一文，这里不再赘述。