1.CEO和其他高级管理人员必须推动培训课程。
CEO，或者某个高层领导者必须负责管理培训事项，并且从项目开展的第一天起就要到场启动培训、观摩过程、参与其中及总结全程。以此让全体员工明白培训的重要性。
2.所有的领导都要接受培训。
许多公司只选出一部分领导参加培训课程，希望他们培训结束回来时，以某种方式——可能是通过不断宣讲——把他们所学的传授给其他人。这不是开展企业管理培训的有效方式。首先，你选送去参加培训的10%的领导不太可能会影响到其余90%没被选送的领导。未被培训的领导不具备培训课程所启发的管理优势，因此他们就会仅仅处于不活跃的状态，照常开展业务，而旧有的方法和文化仍然会占主导。更糟糕的是，受过培训的领导，会为自己不能带来改变而感到沮丧，甚至可能选择离开。
3.领导们一定要帮助参与设计培训计划。
把一个制订好的培训计划强加在一个不情愿参与的人身上很少会有效果。我们必须在最初就要清楚无误地了解领导自己的想法。领导应该写出一份清单，其中包括他们关注的问题和他们认为需要改变的领域，这样他们就会更情愿地接受培训计划。
4.培训一定要和公司整体的目标挂钩。
管理培训一一至少有效的管理培训——不能在真空里进行。培训框架必须清楚地和公司的目标和整体指标联系在一起。不管一个领导是来自财务部、销售部，还是来自产品开发部，她都需要弄明白如何在她的领域里应用这些新想法和方法一一以及如何推进领域里的指标和整个企业的指标。培训不能抽象、笼统。它需要一个很大的背景，要对企业及其未来的战略发展有很强的针对性。
5.领导应该明白企业改变的本质。
任何时候一个企业的变化都会经历一系列可预测的阶段。在这种演变的中间，矗立着一堵“障碍墙”一一从这一堵“墙”开始，企业表现开始停滞不前。领导们需要知道，这堵墙是什么，什么时候会遇到它，以及一旦他们遇到了这堵墙，如何使自己和自己的员工越过它。因此管理培训需要强调企业改变的五大阶段：
第一阶段：蜜月期。所有人的热情都被激发，充满干劲。大家普遍有种感觉，觉得情况会改善，所有人都专注于正确的工作事项。希望奇迹开始产生。在这个阶段应该做的事情包括：
·公布行为标准。
·提供更多的沟通（信息）。
·获得工具，确认问题。
·开始具体实施关键行为。
·实施一个新的诚信体系。
·开始管理培训课程。
第二阶段：现实开始显现。一些不一致的情况开始显现，并且部门员工和领导的认知出现差异。我们开始看出表现不同的三种员工间的差异。在这个阶段中：
·管理培训更加有针对性。
·让表现卓越者放心——同事压力开始产生。
·增加与员工沟通的内容。
·准备进行与表现优、中、差不等的员工对话。
·增加奖励和认可。
·介绍关键词汇。
·落实员工挑选过程。
第三阶段：令人不舒服的“鸿沟”。“鸿沟”变宽，“障碍墙”开始显现。表现卓越和表现中等的员工开始认为自己和低效员工之间的差异是不公平的，与公司价值观不一致。在这个时候，领导们需要集中精力把表现卓越和中等的员工推进到更高水平，对于低效员工，要不就把他们向上提升，要不就把他们淘汰掉。他们必须使自己和自己手下的员工逾越这堵障碍墙。在这个阶段：
·答复尖锐的问题，落实答复内容。
·完成与表现优、中、差员工的谈话。
·确保人们各尽其能，被分配在恰当的岗位上，
·落实议程。
第四阶段：一致性。企业已经越过障碍墙，一个有纪律性的领导团队各就其位。领导们发现问题，并提供解决方案。大家都明白成功的关键是什么，所有员工都统一在有纪律性的过程中。在这个阶段：
·推动创新。
·标准化，重复关键行为。
第五阶段：统领方向。在这个时候，企业已经成功地把卓越落实到了企业文化的核心中，企业的所有努力都会开始显现出结果，并且员工也变得更加有目标感。