作为中层领导者，你会负责管理基层领导者，作为基层领导者的上级，你实际上在管理着一个扩散性的网状结构。你所传递给基层领导者的，会再次对他们的员工产生影响。领导这些基层领导者的一个核心任务，就是要告诉他们，并以身作则地示范应该如何关注于重要的事情。要做到这一点，你应该运用二八法则。这个法则描述了一个领导自己和基层经理的核心原则。
你肯定已经听说过这个二八法则，人们也称之为80/20法则或帕累托法则。二八法则是在100多年前由研究财富分配的意大利经济学家帕累托发现的。他和后来无数追随者研究的基本观点是，人生在大多数情况下，原因和结果、收入与支出、付出与收获方面，不均衡都占据着主导地位。
对于这种不均衡可以给出很多例子：
♦20%的客户创造了80%的收入。
♦20%的产品创造了80%的利润。
♦20%的机器生产了80%的次品。
♦我们20%的工作造成了自己80%的压力。
♦投资组合的20%产生了80%的收益。
♦20%的司机应对別的80%的事故负责。
♦20%的病人花费了80%的医疗费用。
♦20%的罪犯犯下了80%的罪行。
♦地毯20%的部分承受了80%的磨损。
♦你20%的努力产生了80%的成功。
尽管分配比例不一定永远符合二八法则，但大多数情况下确实如此。例如，eBay 20%的卖家实际上产生了80%的收入，这个比例也可能会是30%的用户产生了80%的收入，或者20%的产品创造了90%的利润。从这些例子中，我们需要理解的是不均衡的存在。它在工作和私人生活中无处不在，但却很少为人知觉，下图反映了人们对这一法则的忽视。
对于领导者的工作，不均衡法则格外适用。对于一个想要翻整一块草坪的人来说，完成了50%的工作就意味着获得了50%的结果；对于那些简单劳动，实际上存在着平均分布的关系。而作为领导者，75%的工作时间已经被员工、老板和客户3个群体所占用，而如何使用剩下的25%的宝贵时间则会带来巨大的区别。有一些工作存在着1:1的投入产出比（一个单位的投入产生一个单位的产出），同样有一些工作的投入产出比是1:10的关系。例如，你用1小时的时间进行多个谈话，从而把工作分派下去，那么你相当于完成了很多事情。这类工作就会产生一种杠杆效应。
作为中层领导者，你会一直面对紧急事务。我们主观上会把这些紧急的事情视为重要的事情，但客观来看，多数情况并非如此。具有较高杠杆作用的工作才是重要的工作，反之亦然。领导者所面临的重要问题是：
“哪项工作具备最高的杠杆作用？”
而不是“这项工作存多么紧急？”另一个重要的问题是：
“在所有紧急的工作中，哪些是可以先放一放的？”
给基层领导者做出表率，告诉他应该如何确定优先顺序，要让你的思考和行为方式透明化，以便让他们向你学习。那么，如何将二八法则具体运用到日常领导工作中呢？
为20%的事情做决定
身为领导者，你每天需要做出各种决定，但其中只有很少一部分是真正重要的。将所做的决定按照重要性从1(完全不重要）到10（极其重要）分档。7级及以下（高层领导者设为8级）的决定委托给基层领导者和员工处理。但要避免将过多的决定划分到8、9、10级中，没有那么多难以委托的重要决定。二八法则方面的专家理查徳•科克在《80/20法则》一书中说：“不要纠缠于那些不重要的决定，尽可能把所有事事都授权出去，如果不能这么做，就考虑一下哪个决定正确的可能性是51%。如果某个时候这种方法行不通，就投个硬币吧。”领导者应该以身作则，将这种高效的决策方法传授给基层的领导者。
相反，对于那些确实非常重要的决定作者则给出了如下建议：“用25%宝贵时间的前20%收集80%的数据，执行80%的相关分析，做出100%可行的决定，然后坚定不移地、仿佛对自己的决定有100%把握地那样将它付诸实施。为了帮助记忆，你可以将它视为80/20/100/100决策原则。”同样重要的是，尽管你坚定不移地开始执行这个决定，但也要能够在证实其错误的情况下迅速进行修正。在现实中，这一点却往往难以实现，因为这样就必须有人为这个错误承担责任了。
20%的员工
每个公司和部门都存在优秀员工、一般员工和后进员工。领导者应该要搞清楚，谁是为你的公司或部门创造了大部分业绩的优秀员工。这不仅针对你的直属下级，还包括手下所有的员工。领导者要明白，不是所有的优秀员工都是那么令人瞩目或者善于邀功。在现实中，与优秀员工相比，领导者往往对后进员工更加关注，原因在于优秀员工从未带来过任何困扰。但这样的做法其实是错误的，要关注那些表现优秀的员工。这就好像一个德甲俱乐部的教练为了获得最好的成绩，就要用更多的时间关注手下的明星球员。领导者也应该更多关注手下的优秀员工，如果对那些明星球员视而不见而只关注那些“板凳球员”，会发生什么呢？明星球员会另谋高就，寻找更珍惜他们价值的俱乐部和教练。
你是否知道，什么会使优秀员工和基层领导者深受感动？他们对自己的工作感觉如何？他们追求的是什么？他们希望向哪个方向发展或者什么令他们心烦意乱？
如果你定期与优秀员工进行沟通，就可以马上回答出这些问题。你的基层领导者也能够针对他们的优秀员工回答同样的问题。你要为基层领导者考虑，哪些人是他们的优秀员工。可以和基层领导者一起，通过讨论找出他们团队内的优秀员工，并确定你们可以为那些员工做些什么。
自己手下的明星员工辞职时，领导者会感觉吃惊。毫无疑问，这些优秀的员工能够找到新的职位，但有些情况下，如果领导者对优秀员工的需求给予更多关注，至少可以让那些员工觉得，选择离开是一个艰难的决定。这就好比邻居的草坪感觉总是比自家的更为亮丽一样。要使那20%的员工感觉难以离开你所领导的这个部门，首先，要把本部门内蕴涵着最大机会的工作交付给他们，因为这些工作既吸引人，又能提供获取成功的可能性。但你要想到，在交付一位优秀员工一个新的工作时，应该同时让他停止原来的工作。如果优秀员工承担越来越多的工作，他们总有一天会觉得能量耗尽，并且选择更换工作。
20%的项目
在哪些项目中投入资源？你可以通过战略性的项目管理，从系统上解决这个问题。但是，现在很多公司对此还缺乏认识。此外，管理层无人知晓，项目在公司的哪个领域运行，以及它的重要程度。这就令人吃惊地导致了次要的项目占用了巨大的财务和人力资源，而公司真正的核心项目却承受着资源的不足之困。资源没有依照项目的实际意义，而是依照销售人员的天赋和项目经理的关系来进行分配。也有一些公司进行战略性项目管理。管理层会列出一个按照排名形式制定的清单，包含10个最重要的项目并以此为依据进行管理。这样就清楚地定义了每个项目具有怎样的意义。可以支配的财力和物力会优先分配给这10个项目。在你的部门，是否也有这样一张清单来表明当年所有最重要的任务？哪些是核心项目？
你要把有限的资源分配给谁，分配给哪个项目呢？如果你没有对此进行思考并积极地进行管理，那么你手上的资源就会像魔术般消失。要注意的是，给那些在你看来最为重要的项目分配人力和财力往往并非难事。真正的困难在于，如何避免给那些次要的项目分配资源。你可能会因为无法满足需求，而当面拒绝一位积极性颇高的基层领导者。对你和那位领导者而言，这都会是痛苦的亊情，但也只能如此。因此，要就下一年的项目的优先排序进行沟通，这样，员工才能更好地理解为什么资源会流向特定的项目而不是其他项目。此外，你应该将最优秀的20%员工安置在这些具有最重要意义的项目上，以保证它们取得真正的成功。通常来说，推荐使用的方法是将最好的员工安排在最有机会的，而不是问题最大的项目当中去，因为只有机会中才存在增长的潜力。
20%的行动
对每一位领导者而言，都存在那些具有极高杠杆效应的行动。将你的时间首先投入到这样的工作当中。这些20%的行为包括：
要在日常工作中找出属于你的那些20%的工作，同时帮助你的基层领导者完成同样的事情。
这些就是二八法则的一些例子。作为领导者，要时常想到二八法则，并要在领导工作中运用杠杆原则。要经常就你和基层领导者应该做哪些具有最大杠杆效应的工作进行思考。同时也要确定，哪些工作尽管紧急，却不需要马上解决。