构建核心竞争力和竞争能力是一项费时的、具有挑战性的管理工作。通过观察行业领先或世界领先的公司，看它们如何进行某项特殊的活动，并尝试模仿它们，然后提高自身核心竞争力和竞争能力，这有益于打造企业的核心能力。但是，这说起来容易，要做起来却难得多——同样的道理，一个只是一味效仿泰格•伍兹的人永远也不可能变成一个好的高尔夫球手。把新的竞争力放在正确的位置上要复杂得多，它不同于只是组建一个新的团队或部门；在执行战略时利用不断提高的竞争能力对它进行控制；或利用从其他具有相似竞争力和竞争能力的企业学到的所有知识。相反，它需要采取一系列谨慎的、精心策划的组织步骤来提高战略执行的技能。竞争力的构建包括三个阶段：
1.公司必须形成做事的能力，即使可能是不完美的或效率低的。这就要求挑选具有一定技能、经验的员工，根据需要不断提升或扩大他们的个人能力，然后把员工个人的努力和工作成果塑造成集体的努力，从而形成企业能力。
2.随着经验的积累，公司员工学到了如何以可接受的成本不断提高其工作能力，这种能力就发展成为一种稳定的竞争力或竞争能力。
3.组织应该继续提高和改进其竞争力，并提高它的执行力度，从而使企业在竞争行动中强于竞争对手。这样，其核心竞争力就会上升到独特竞争力阶段，从而为组织获得竞争优势提供了一个途径。
很多公司在执行关键战略活动的过程中能够成功地通过了第一、第二个阶段，但相对而言，很少有公司能拥有足够的技能以达到第三个阶段。
组织设计的管理过程技能
在成功的组织设计管理过程中，识别核心竞争力的四个特征至关重要：
1）核心竞争力和竞争能力是一系列技能和方法。这些技能和方法是通过具有交叉职能的工作团队和在公司价值链中处于不同位置、执行辅助性活动的各部门共同努力而获得的。几乎没有哪个核心竞争力或竞争能力，仅仅是由某个单一部门完成任务时所涉及的少数技能所组成的。例如，把新产品推向市场的核心竞争力包括了研发、工程设计、采购、生产、销售、分销在内的各部门职员的共同合作；同样，为顾客提供优质服务的能力，也是由顾客咨询中心（获得订单、咨询问題的地方）、配送、财务及从事售后服务的员工共同努力而获得的。复杂活动（比如设计和生产一种运动设备或在网上建立信用卡安全措施）通常需要更多技能、技术规则、竞争力和竞争能力，这些竞争能力有些是组织自己拥有的，有些则是由供应商或合作者提供的。考虑组织设计会牵涉到哪些部门的哪些活动，并使它们相互配合，然后促使组织内部和外部资源供应者之间进行密切的合作，是组织设计职能的一个重要组成部分。
2）一般悄况下，核心竞争力或竞争能力是通过企业自身的努力获得的，以加强其早期获得成功的能力，或者对顾客需求、新技术、市场机会、竞争对手的竞争性策略做出及时的反应。
3）比竞争对手花更多时间和精力来挖掘和加强竞争力或竞争能力，以主动获得竞争优势，是使核心竞争力上升为独特竞争力的关键。这并不一定意味着在这些行动上，要比竞争对手投入更多的资金，而是要比竞争者更重视集中开发此类能力。企业在建立核心竞争力的过程中，如果不是为做世界领先者而奋斗，那至少也要为成为行业领先者而努力。大型电脑公司Cray和本田的汽油发动机分部通过对知识密集的团队进行重组、在特殊项目上重新启用关键人物来不断地协调其专业知识和才能，从而控制了重要的人力资源。这些成功的经验及其他公司的一些实例都表明，构建核心竞争力和竞争能力一般包括：优秀员工的挑选、培训和再培训、文化影响、有效的交叉职能合作、授权、激励和好的数据库——而不是大量的运作开支。
4）根据顾客需求和竞争环境的不断变化，组织应该进行相应的组织变革、调整其竞争力和智力资本结构，从而使其处于时代的前沿。这一点在高科技产业和日新月异的市场中显得尤其重要。明智的公司管理人员能够预测到市场需求变化，培育一系列走在前端的竞争力和竞争能力，从而打败竞争对手。
在培育核心竞争力和竞争能力时，通常会采取以下两种管理措施中的一种：加强技能、知识、才能等方面的基础；协调网络化工作团队和部门之间的合作。第一种措施是所有管理层都可以采用的，而第二种措施最好是由高管人员来执行，这主要是因为他们不仅了解竞争力或竞争能力的意义，而且具有加强网络化工作团队和个体、群体、部门及外部合作者之间的协调合作所需的权力。
一个与组织建设相关的问题是：是完全在组织内部发展所需要的竞争力和竞争能力呢？还是通过与主要供应商建立合作伙伴关系或形成战略联盟，把其中一部分外包出去来发展呢？答案在于哪种能力能够可靠地授权给外部供应商或合作者，哪种能力是公司获得长远成功的关键。核心竞争力的外包意味着，在确认最有吸引力的供应商并建立合作关系时，企业拥有主动权或者更高的讨价还价的权力；而在企业内部发展能力则意味着，企业需要根据相关的技能和经验来调度人事、协调员工技能和相关交叉职能活动来发展组织能力，通过重复工作来达到期望的能力（实践产生完美）。
有时，收购一家已经具备必要能力的公司，然后将其能力融入本公司价值链中，是进行组织内部建设的一条捷径。的确，收购另外一家公司的部分原因是为了使公司快速拥有某种能力，其目标是构建更强的竞争力。但是，这和在业务运营中推出新产品或服务一样，是一个具有竞争意义的艰难过程。当市场机会流失太快，行业环境、技术或竞争对手变化太快，以至于时间显得非常重要时，采用这种捷径就要比在组织内部创造所需要的能力更有利。但是，我们必须明白，在建立和加强公司竞争力的过程中，没有任何东西可以取代组织内部在价值链活动中所做的坚持不懈的努力。
根据公司外部环境变化和战略改变，提升和重塑企业竞争力和竞争能力
即使公司已经拥有了自己的核心竞争力和竞争能力，并已发挥了作用，公司的管理人员也不能就此松懈。他们需要对公司过时的竞争力和竞争能力进行不断提升、改进，甚至在持续不断的市场变化及公司战略改变中将其淘汰或更换，否则会削弱组织的竞争能力，组织看起来更应该是一个包含了不断演变的竞争力和竞争能力的组合体。一方面它应该包含随着时间的发展而积累起来的知识和经验；另一方面它面临着促进市场、战略和竞争力变化的各种外部因素。决定何时、如何使现有的竞争力和竞争能力更加标准化，以及何时、如何发展新的竞争力和竞争能力，是对组织建设管理的最大挑战。尽管完成这项任务很艰难，但在此过程中却可以促进在组织内部形成一种生机和活力，甚至独特的竞争力。