领导者强化个人经验的学习价值，可以通过以下方式来进行：①创造获得反馈的机会；②实现10%的拓展；③向他人学习；④记录个人日志；⑤制订领导力提升计划。
创造获得反馈的机会
领导者，特别是在组织中位高权重的领导者，往往很难得到中肯的反馈。但领导者往往比下级更需要反馈信息。如果领导者无法得到反馈，他们就无法从领导经历中学到很多。因此，他们需要创造获得反馈的机会，特别是得到直接下属的反馈。
领导者不要以为只要自己声称会“广开言路”，就是在欢迎他人提供反馈。很多领导者常犯一个错误，仅仅因为他们声称自己乐于讨论问题，就假定其他人会相信他们是愿意讨论问题的。很显然，领导者到底在多大程度上“广开言路”，是由旁观者的判断所决定的。从这个意义上说，建设性对话（比如反馈）的关键不只是表达出一种政策，还取决于他人觉得领导者是否平易近人、提出邀请时是否真诚。
最有利于提升自身领导能力的一些做法，可能是询问他人对你采取的行为有何感受，以及你的行为对群体总体效力所产生的影响。使用心理测试和定期调査问卷获得反馈的领导者要比未能系统收集下属反馈的领导者，得到更多的反馈信息。除非领导者主动寻求反馈，否则他们将无法得到相关信息。
实现10%的拓展
学习总是包含着自身的能力扩展。学习需要冒风险，并要超越个人的舒适区间。这对于初学走路的孩子挪动跌跌撞撞的步子是适用的，对学生初次严肃地面对纷繁多样的思想世界是适用的，对领导力提升也是适用的。扩展10%这一短语表达的意思是，自愿且坚决地付出努力来提高领导力。扩展（stretch）借用的是体育练习的术语，尽管在这一情境下，扩展意味着将一个人的行为（而非肌肉）拉伸到略微超出舒适区间的范围。这方面的例子包括：每天与办公室的每位同事进行至少一次非正式交谈，寻找机会成为一个委员会的主席，或者开会时比平常更安静（或更果断，视情况而定）。持续进行这项练习，个人发展和领导力提升都能受益良多。
定期进行“扩展10%”练习的领导者将取得以下几项积极成果：其一，他们在尝试新事物或不同于以往的事情时，个人忧虑大大降低了；其二，领导者的全部领导技能范围扩大了；其三，因为扩大了领导技能范围，领导效力有可能提高；其四，定期进行“扩展10%”练习的领导者会为他人树立榜样。在向他人传递“自我发展极为重要”的信息方面，很少有什么事能比领导者真诚地进行自我发展这一事实效果更好。
“扩展10%”还有最后一个值得注意的方面。这个短语之所以非常吸引人，一个原因是它听上去像是一种可以度量的、可以被管理的变革。许多人不会强烈抗拒在某些行为中做10%的改变，但如果他们认为一项发展目标需要自己在人格特性或人际风格上做基本改变，他们就可能会相当抵制（而且是不成功的）。尽管“扩展10%”听上去不怎么吓人，但真正的10%的行为改变也能导致效力的重大差异。在很多类型的努力中，平均绩效者和杰出绩效者之间的差距就是10%。例如，在棒球比赛中，很多运动员能打到0.275，但只有最优秀的运动员才能打到0.300，两者的差距大约是10%。
向他人学习
领导者向他人学习，首先是要认识到自己能从别人那里学到东西，而且重要的是，可以从任何人那里学到东西。这一点似乎是不言自明的，但事实上人们往往会限制自己关注的对象（人和事），因而也就限制了自己能学到的东西。例如，运动员可能非常关注教练是如何处理领导情境的，但他们可能没意识到自己也能从观察戏剧导演和乐队指挥的行为来学习。领导者不应狭隘地界定他们关注的人群，从而限制自己的学习。
同样，领导者也可以通过提出问题和关注日常生活中的情境来学习。提出问题的一个特别重要的时机，是在领导者新进入一个群体或活动中并对此承担一定的责任时。如果可能，领导者应该与他的前任交流，这样可以从他的见识、经验和对情境的评估中受益良多。另外，善于观察的领导者也能从日常情境中提炼出有意义的领导经验。观察诸如高中洗车点、快餐厅的活动这类平凡而普通的事情，也能学到有趣的领导经验。即使是极为普通的情境，领导者通过积极地观察他人应对困难和情境的反应和处理方式，也会学到很多东西。
记录个人日志
领导者发掘其丰富经验、保存学习内容的另一种方式是记录个人日志。日志与日记相似，但它并非只是对每天发生事件的记录。日志应当包括一些关于领导者和领导能力方面的条目。日志条目可能包括评述有深意的或有趣的引文、逸事、新闻报纸上的文章，甚至是关于领导能力的幽默卡通画。日志也可以包括对一些个人事件的反思，比如与上司、教练、老师、学生、员工、运动员、队员、室友等的关系。这些条目可以强调如某人在处理事情时好的（或坏的）做法、正在出现的问题、人们对同一种情境的不同反应，或者新闻报道中、书中、电影中的人物。领导者也应该用日志对来自课本的或领导力提升及培训项目的内容进行书面总结，或者将书本中学到的概念与自己生活中的实例联系起来。
记录日志至少有三项理由：其一，写作过程能增加领导者从不同的角度看问题或以不同方式加以感受的可能性。将经验诉诸文字，是使人采用更为客观视角的一个步骤；其二，领导者能够（也应该）反复揣摩以往的条目。以往的条目向领导者提供了一个有趣且有价值的自我记录，说明领导者对领导及个人生活中特定事件思考的演变历程；其三，日志条目帮助领导者进行观念的积累，领导者日后可能会以此为基础，形成较为正式的文章、动员员工的说辞和演讲稿。正如以下案例中所说的，好的日志条目可以为领导者提供演讲、商业演示时使用的大量例证：
案例：日志记录示例
上周末我去滑雪，看到了领导者根据追随者和情境而调整其领导风格的绝佳示例。当我穿上滑雪屐时，我看到一位滑雪教练正在教小孩子滑雪。她用做“红灯、绿灯”的游戏来教这些小孩。这些小孩看起来非常喜欢这种方式，而且做得非常好。同一天的晚些时候，当我去休息室吃午餐时，那位滑雪教练正在教成年人滑雪，这时她更多的是演示而不仅仅是用语言来表达。而当她用语言来表达时，她总是在鼓励他们，这样当小孩子从旁边呼啸而过时，练习者也不会感到受了威胁。她会对成年人说，小孩子学起来相对简单一些，或者小的滑雪屐比较容易学。她使小孩子在欢声笑语中学习，也使成年人在学习时不那么难为情……
今天并不是讨论领导力的话题，但我觉得讨论这一内容可能是有趣的。我今天下午参加了一场足球赛，并且完全被我们的拉拉队队长吸引住了。我只能大概记起她们的名字，但我发现她们是领导的绝佳示例。每个人在比赛时都站得整整齐齐的，如果没有队长的指挥可能会是一团糟。她们很好地将人群组织起来，调动起大家的激情（当然，比赛本身在这一点上是最重要的）。她们激发了所有人的兴趣，使他们加入到喝彩欢呼之中，这是令人震惊的！你可能不认识她们本人，但她们的热情使你想发出比她们更大的欢呼声。我必须为她们的队长鼓掌……
我一直在思考，过去的我是如何看待和理解领导的，并试图找出自己现在的态度是如何发展形成的。我已经很难想起大学一年级的时光，更不要说回到高中时代了。总的来说，我认为我父亲对我的领导力提升起到了最为重要的影响——早在我意识到这一点之前就是如此。我父亲是一个典型的A型血的人。他对自己要求很严，对自己身边的人也有很高的要求，特别是对他的家庭、他唯一的儿子和最年长的孩子。他总是推动我去学习，练习我当时正参加的任何一种体育活动，鼓励我在任何一个方面都走在别人前面。
制订领导力提升计划
几乎可以肯定，领导力提升总是以一种未被完全预见或控制的方式和路径实现的。但领导者没有理由避开积极引导其自我提升的某些方面。列出一个包含了自我改善目标和实施策略的系统计划，有助于领导者充分利用那些原本可能被忽视的机会。
领导者对个人发展加以控制的第一个步骤，就是确认自己的目标到底是什么。但如果领导者对自己在哪些方面需要改进没有把握时该怎么办？如前所述，领导者应该系统地从多种不同渠道收集信息。领导者获得自己有待改进的领域的信息的一种途径，是尽可能地对当前工作绩效进行评估。理想状态是，领导者与自己的上级定期召开绩效会议，这将有助于他们明确自己的相对优势和劣势。领导者应该将这类反馈看作是个人发展需要的有益视角。领导者也应将与同事的交流看作了解自己应该做什么的信息来源。如果领导者在不同场合及与不同人交往时会面临同一类问题，这就应引起领导者的特别关注。领导者在这种情况下应尽可能客观地看待自己的角色。这里可能提供了一些线索，即哪些行为的改变可以形成与他人更好的工作关系。还有一种识别发展目标的方法，就是预测在更高的组织层级上或者在不同的领导岗位上有效发挥作用需要具备哪些新的技能。最后，领导者可以使用正规的心理测评工具和调查问卷来确定自己作为领导者可能存在的相对优势和不足。
最后应该提到的是，不管个人提升计划中包括什么内容，有一项内容都应该包含在计划中，即领导者应该通过个人阅读来扩展自己关于领导的看法。阅读的内容应当包括经典管理书籍、当代小说、成功领导者的传记和自传、伦理和社会责任方面的论文，以及关于领导和管理的各类自我完善的书籍。领导力提升的一个至关重要的方面是心智的激发和反省，而积极的阅读活动在这方面是必不可少的。领导者甚至可能需要参加（或组成）一个讨论小组，定期会面以交换大家对某一本书的读后感。