维益食品（Rich Products）是一家规模达33亿美元的食品公司，为了回应客户的要求，在新产品研发上市的流程做了惊人的改变。维益食品原本采取各个职位各行其事（silo-based）的流程，例如营销人员看到新的客户商机，就会联络自己最熟悉的研发伙伴、法务及质量部门、包装部门，以及制造工厂。淘汰掉这种临时为之、依序进行的流程之后，改以跨部门团队取代，就加速了新产品的问市，也能与合作伙伴和客户建立更亲近的关系。
之所以会有这种转变，契机一方面在于某些客户会有紧急需求（例如餐厅有时令菜单，或是某个学校系统需要准备供餐内容），另一方面也是因为管理高层发现有时候接不下这些订单，而希望有所改变。这种同时来自内外的压力，最后就促成战略性企业改造，瞄准新的产品研发流程，希望着重于与客户更亲近。
流程重新设计团队的第一步，就是先和客户一起生活，理解客户的整个流程。团队观察新产品的最终使用方式，构思怎样才能加速制作，并且贴近客户。这样一来，整个流程的范畴扩大，不只是想出新产品的概念，还要在产品推出后追踪客户使用情形，于是提供的不只是一项产品，而是一项服务。该团队找出所有相关团队需要配合的流程后，集合所有团队共同完成工作，而且该团队还会持续改善流程、消除瓶颈，为速度定下新标准。
这样改造后的全新流程设计，是以客户为主要焦点、跨部门团队为主要推动工具。团队成员包括：流程经理、专职协调员、研发人员、业务营销人员、营运人员、质量管理人员、交通人员、法务人员。这样一来，团队不只是单纯接单，还能更深入了解客户希望使用产品的方式，以及维益该如何协助客户成功。将所有职位功能集合到单一团队之后，比起过去各个职位各行其事，维益就能运作得更快、也更灵活。在团队合作之下，过去得花上几个礼拜的决定，现在转眼之间便已解决。团队的重点已不再只有产品配方，而是不断探索客户的各种使用、储存及定价方案，确保维益和客户双方都有利可图。
新任的产品研发流程主管莫莉•林区（Maureen Lynch）表示：「这对我们来说是改变了整场赛局。过去的产品规划是临时、短期的，而现在有长期、有纪律的方式，而且也有目的明确的标准」。主要的衡量标准，就在于从得知客户需求开始、到产品实际推出的天数。整个规划日程都清楚可见，而且彼此的现在工作内容也有清楚沟通。由于同时着重的客户需求减少，也就能够更快速回应这些需求。
结果就是客户满意度提高，而有了正面的整体「维益体验」。准时交货改善10%、资源运用的精准度有所提升、从各个职务分群取得资源的障碍得到排除，而且能见性也得到改善。
以维益最近参与的「为爱国者送披萨」（Pizza 4 Patriots）计划，就能看到这种新方法的威力。维益运用这套新流程设计，在短短一个月之内将5,000份特制披萨送到驻阿富汗的美军手中，刚好赶上超级杯。当时本来就有现成为了讨论伤兵事宜的论坛机制，而且这群人也很了解相关需求，很快就能理出一个新的程序、各方清楚的身份责任，以及所需要的工具。