对于大多数管理者而言，领导力本身就是一种考验。而伴随环境变化的「空降」更是加剧了这种「考验」。一方面全新的组织结构及行业背景对管理者的领导能力提出了新的要求（还好有类似《领导力必读12篇》这样的培训教材可以帮助管理者重塑领导力），另一方面错宗复杂的人际关系又使「高绩效」的结果产出变得似乎不可能。
人们发现，升入新的领导职位是一种高压力的工作体验。这些晋升往往涉及再安置、为新的组织和上司工作、领导新团队并负责那些超越其直接技术诀窍领域的产品和服务。不论是从个人贡献者晋升为一线主管，还是晋升为高管人员，最初90天的压力和重负每个人都是感同身受。虽然最初的三个月为领导者提供了独特的机会，使其能够实现顺利转变、绘制未来的诱人图景、推进组织变革，但很多新任领导者在这一关键时期都面临着巨大困难。这是很不幸的，因为这些早期活动对于领导者的未来成功有着关键意义。很多新任管理者的错误是可以避免的，在本文中我们将介绍帮助人们顺利转型进入新领导职位的路线图。值得指出的是，由罗里格和柯菲开发的履任路线图（onboarding roadmap）关注于外聘人员，即由组织外部进入领导职位的空降管理者(见下图）。对于内部晋升的员工，可以跳过或修改履任路线图中的某些步骤。
在开始之前：做好准备
很多时候，想进入其他组织领导职位的个人已经为面试过程做了大量准备。求职者应当通过公司网站、年报、新闻发布会和市场营销资料，尽可能多地阅读有关组织的信息。他们应当使用Facebook及LinkedIn等社交网络，与组织内部人员进行信息交流。这些信息交流有助于求职者学到更多的组织历史和文化，并对空缺职位形成更深入的了解。有时，在信息交流过程中，求职者也应寻求对以下5个问题的解答。
- 组织为什么要通过外部聘用来填补该职位？
- 如何能更有效地领导该职能部门或团队？
- 在该职能部门或团队中，哪些当前工作方式是有效的？
- 在该职能部门或团队中，哪些当前工作方式是无效的？
- 在该职能部门或团队中，哪些方面令上级管理者夜不能寐？
求职者一旦进入新职位，就应该寻求关于新工作的补充信息，并开展那些需要在就任2周内必须从事的工作。新聘人员必须与上级共同确认，自己是否获得了所领导团队的绩效结果报告或指标体系，前任所在群体或部门的演示文稿、预算信息、与直接下属的联系方式，等等。他们也应当询问新的上司，了解自己如何取得门卡、E-mail、办公室、手机账号，以便从一开始就能正常使用办公设施、计算机和电话。在到任的第一天，新聘管理者应分别与上级和整个团队进行1小时左右的会面，并在就任后的最初2周，与每位团队成员进行2~3小时的个人会面。