重点不应只放在产品上
从爱迪生到乔布斯，当人们提到创新时，往往想到的是产品，因为对于很多行业来说产品是企业成功的关键。然而，解决方案与商业模式的创新同等重要，因为新的工具及科技往往可以创造出uj意想不到的商机。
2014年，全球健康创新基金（Global Health Innovation Fund）把Preventice与eCardio Diagnostics这两家公司整合起来。Preventice是Patient Care平台及Body Guardian远端监控侦测器的开发商，而eCardio Diagnostics是远端心脏监控产品及服务的供应商。这两家公司结合之后，创造了医疗产业第一个无线、不连续、且可切换的远端系统，并且让医师及病患能够进行即时监控及预测性分析。经过证实，该系统能够降低心血管疾病患者的再住院率。
若有对的互动，大型企业就能在有重复性营收的事业上，提升消费者所获得的价值及产品品质。有优良传统的企业通常具备足够的渠道及信用，让顾客愿意尝试新服务。试用很重要，因为通常服务要使用过后（而非使用前），才能提供经验的价值。
最重要的是，对于许多一直以来仅专注在产品上的企业而言，服务会激发更多的想法，以找到相关的顾客解决方案。
实验是不可或缺的
精实创业（lean startup）的软件开发理念是：推出最基本可行的产品，目的是要失败得快，同时也学得快。然而，这理念对许多企业而言是一项挑战，没人会只想要一个最基本可行或者是一个仅经过「少量试验」的产品。即便如此，大型企业若要推行创新，将实验精神引进相关的产业环境里，是关键所在。
引进实验精神，牵涉到人员及流程。很多在管理创新上较为成功的企业都网罗了来自《财富》500强企业、且具有私募股权基金背景的人才。后一种背景的人才协助集团建立阶段性融资、可调整规划、股权分券（tranching）和其他私募基金流程，以便与核心企业进行合作。这些流程制定了一项规矩，而大型企业的标准资本预算编制程序通常会忽略这项规矩。对大型企业而言，「战略」往往就是把所有事业单位的计划汇集起来，因此战略就成为汇集（而非整合）各部门进行中的各项计划。
这种做法也放弃了其他一些计划；在企业环境下管理创新，这一点也很重要。某些很棒的创新点子并不适合你的公司，而且，毫无节制的创新常会促使企业进行会破坏价值的多角化行动。
此外，企业的一些下属单位也可以扮演创投资本家或私募基金董事会的角色，负责卖掉、延续或关闭那些在实务上不太符合公司战略的计划。
企业通常会运用「核心能力」来拓展至「相邻市场的事业」。但别太天真地期望业务线主管或研发部门主管会进行上述的步骤。若一个独立集团中来自外部的优秀人才发现，在一家努力想要推动变革、达成季度盈余目标的大型企业中，自己的想法获得注目和支持，这种情形其实很少见，或者是可遇而不可求。
路易斯•郭士纳（Louis Gerstner）回顾他在IBM的经历，著有《谁说大象不能跳舞？》（Who says elephants can’t dance?）一书。但若要让大象跳舞，让大型企业灵活创新，经理人必须先将创新视为不只是灵感、努力、不想「被破坏」的决心、以及愿意让百花齐放。创新更代表了连结全公司各种能力的流程，使得新的及既有的单位，整合起来的能力胜过个别运作时的能力。身为组织及管理学的大师级学者，詹姆斯•马其（James March）曾说：「领导不仅牵涉到诗意的言词，也包括实务的运作。」