大型企业的领导人正挣扎着平衡两种需求，一是核心业务更有效率的需求，二是更流畅的变换新流程与商业模式的需求；而新创企业的破坏式威胁让这个平衡更为急迫了。我们都知道，而且很清楚这样的现实。
然而较不为人所知的是，效率问题同样困扰新创企业，因为这些公司聚焦在提升市场地位时，其流程也开始失去灵活度。有趣的是，一些新创企业想出了独特创新的办法来解决这个问题。以Zappos 的新「无领导管理」（holacracy）组织设计为例，这是公司如何避免效率问题阻碍新净值成长的崭新例子。
Zappos在鞋业市场成为异军突起的品牌，是因为其聪明解决了网络服饰零售业的问题——顾客在购买前无法试穿实品。为了解决这层不便，Zappos删减运输成本，并投资成立客服系统，重点是与顾客建立良好关系，而非只专注在尽量快速有效的处理最大宗来电。由于客户有充分时间诉说需求、获得建议，并选购多双鞋来试穿，再寄回不满意的款式，完全免费；Zappos本质上是把整家店送到顾客家中。从财务角度来看，这个运作代表了优质客服与免费送货即便增加成本，但更重要的是销量增加了，而且维持实体店面的成本也减少了。
而且这办法有效。这个新方法非常成功，于是Zappos将之扩大，把经营工作内包，借此提高效率，并将产品线扩大到皮包、眼镜、服装等，从规模经济中获利。今天Zappos在谢家华的独到管理下，销售额超过20亿美元。
你可能会认为成立一家创新的公司，将它卖给亚马逊，销售额超过20亿美元，对创业家就够了，但谢家华可不这么认为。美国一地的服饰市场规模就有2250亿美元。从这个角度来看，Zappos的市场占比不过是整个产业的一小块，还有很大的空间可以扩大。
但该怎么做呢？「免运费的成本与顾客关系营销」的模式只能将Zappos带到这里，因为事实上这只能吸引某部分人——Zappos超过75%的销售额是来自客人重复上门。谢家华发现，要触及广大成衣市场中其他区隔的客户，就得更进一步创新。有鉴于此，Zappos基本上的位置跟目前现有企业一样——他们必须选择要强化现有商业模式，还是放弃目前的部分效率并开发更多商机。
经由转向「无领导管理」，谢家华显然是押宝于后者。在Zappos的「无领导管理」意指，当某个商业问题一再出现时，每次都会有个不同团队聚集起来解决这个问题。这逻辑是，一再发生同样的问题。表示市场有个需求未被照顾到，因此不该视为无效而被淘汰，而是要当成机会，并从中探索创新的回应。
要了解这如何运作，让我们假设，纯粹的假设，一名客户利用Zappos日益丰富的产品线，但需要找到搭配洋装的鞋子与女用包，而且她需要的是类似精品店里采购顾问会给的建议。Zappos该如何满足她的需求并创造更高利润的销售额？这个问题第一次出现在Zappos时，有个团队或许建议这位顾客穿上洋装，用Skype回电，让客服系统的人可以提供适当建议。下一次这个问题再出现时，另一个团队决定聘请一位时尚专家来提供建议。当这个问题发生第三次，另一个团队则设计应用程式让使客户自拍，传给专家参考。结果这问题第四次出现，第四组团队是创建一个平台，整合上述所有功能。
尽管，严格执行单一而简单的解决方案，显然比这种「无领导管理」多了点效率，因为这种做法可能会产生几十个解决方案，却只针对同样的问题，其中有的办法更有创意、更大胆，或完全出乎意料。这些选项产出之后，高层管理者可以单独分析每个方案，或是结合营销和财务角度综观所有方案，找到正确的方向转进高端市场，并且希望可以持续破坏市场规则。在我们假设的例子中，管理阶层看到所有解决方案，并指示以第四个团队提出的建议，打造一个「专属Zappos顾客的进阶时尚服务」。这样一来就变得更精确（就引导Zappos决定如何选择服装来吸引新的高利润客户方面，这也可以做得愈来愈好），因为顾客会提供更多资讯，让公司了解什么可行，什么又行不通，以及为什么顾客需这些服装，因此有利于Zappos进军高端市场。
如果这个办法如我们料想的成功，这版本的「无领导管理」有潜力把公司变成一个伟大的试验，发掘新的商业实务，不只创造新的净值增长，也让Zappos比原来更成功，更具备破坏式创新的能力。
对老牌企业来说，改造自己来因应破坏式竞争对手，仍然是个充满争议的挑战。顾问公司Innosight最近一项调查显示，只有36%的大公司受访者认为，他们有办法在5到10年内将组织转型，避开破坏式竞争的影响。
现有企业目前获利所依赖的效率，也正牵制了他们的破坏性对手，想到这点让人更困扰了。或许他们可以比目前状态带来更大的威胁。如果Zappos没有把效率当成第一要务，也没有推动「无领导管理」来探索如何更快越过梅西百货、安泰勒女装、男装仓库等其他老牌服饰对手并进入高端市场？如果其他破坏式对手在自己的业界复制Zappos的新管理实务，许多打算再等几年才面对破坏式改变的老牌企业，可能要措手不及了。