好的战略推动企业前进，而提供结构的却是五大支柱，以及我们为每个支柱设立的企业目标。五大支柱——服务、质量、人员、财务和成长——是一个普遍概念，适用于所有类型的服务性和产业性的企业：零售商、生产商、政府、教育、技术，以及诸如此类。在设定企业实现服务和运营卓越的目标和方向方面，它提供了一个基础。它还提供了一种一致性和核心，使企业可以抵抗各种新兴的转瞬即逝的管理风尚。
如果我们在这五大支柱的指导下制定目标，我们就能保持整个企业都朝着同一个方向努力。
这五大支柱可以使你不被最新的流行时髦的专业术语或当月项目所影响而偏离正轨，能够使你保持专注于一个统一的前景。在此，我的意思不是说项目或流行时髦的专业术语本身，或者这些现象有什么问题。但是单就他们的数量来说，就能使人们——行政人员、经理们、员工们——感到迷惑。领导需要做的是创造一种能够持久的企业文化。这意味着我们得帮助员工明白，推动企业前进的动力是什么。
记住，员工想要有、有价值、有影响力的工作。不管是为一家轮胎厂，还是为一家快餐店，或是华尔街经纪公司工作，员工都有这种愿望，如果工作中没有这三个标准，员工就不会全心全意投入。如果你要实施的项目不能在这三个深刻的、有意义的层面给员工以触动，你的员工就永远不会买账。
幸运的是，这五大支柱模式对企业转变来说是个强大的工具，并且容易解释和实施。通过把你的企业重新调整到几个运营支柱下，你就提供了建立企业服务和运营卓越目标和方向的基础，大多数员工都会接受这样的目标和方向。请看下面来自IBM的例子：
案例：
1992年，美国最伟大的技术公司IBM陷入了极度艰难的时期。他们曾骄傲地宣称自己在近100年的时间里从未进行过裁员，但那时面临着严重的财务损失，而很多岗位都面临着被裁掉的危险。技术市场已经经历了剧烈的演变。曾经统治整个商业世界的IBM电脑主机，迅速地变成了高技术过时产品。
为了避免灾难的前景，IBM聘用了郭世纳，一位经验丰富的管理者和扭转逆境的专家。郭世纳本可以煽动一场运动，或用一个口号来鼓励IBM人，但是他知道IBM聪明的员工们需要一个真实的、脚踏实地的方法来挽救自己的企业，因此，他在整个公司的走访中，倾听员工意见，收集能够帮助使IBM恢复往日生机的信息。
在那一时期，有一天，一个记者问郭世纳，他的脑海里是否想象了IBM的前景。郭世纳回答道：“现在IBM最不需要的就是一个前景。”由于这个评论，他受到了广泛的嘲笑与讽刺，他的这段评论好似是传统管理智慧的对立面。但是郭世纳说对了，IBM员工不需要一个时髦的专业词汇或是一个口号；他们需要了解公司问题所在，集中精力解决当务之急，以及通过团队合作来使事情改善。在几年之内，IBM的运气彻底扭转了，并且重新夺回了世界技术领袖的地位。
五大支柱还为考核过程提供了框架，因为所有的领导都用每个支柱下公认的标准来评价。另外，这五大支柱帮助企业在短期和长期目标下保持平衡。五大支柱互相关联，赋予每个员工工作以外额外的目的和意义。
为了落实企业的战略方向，我们有以下三点建议：
1.所有会议议题按照支柱制定，以便主旨更集中。
2.按照五大支柱建立一个领导考核工具，并据此来建立诚信。
5.按照五大支柱建立部门或企业通讯板，来更新员工的进步。
五大支柱的协同效应给员工的工作赋予了目的和意义。每个企业都依赖这五大支柱，即使他们不习惯用完全一样的方式来思考。几乎每个公司都有某种服务渠道，公司通过它和顾客联系在一起。它还有个质量因素，不管是质量管理、部件预防性维修，还是患者门诊质量。每个雇用人的企业还有人员的因素。
当然，如果一个公司不明白财务管理，那它就没法生存下去，因此就有了财务因素。在财务方面，我们确认目标。差异一旦达到某种水平，我们就要开始采取纠正性行动来使它恢复正常了，不管这种差异是5天还是7天。
最后，还有成长。你也可以把它叫做量。或者也可以叫做使用量：有足够多的顾客使用我们的服务或产品吗？
每一个支柱下设定的目标——服务，质量，人员，财务和成长——都是理想目标。在每一个支柱下实现卓越结果需要付出什么代价呢？这要看情况。每个企业需要在其自身的市场里定义卓越，然后将这些目标灌输下来。在五大支柱的基础上，每个领导设定他（她）个人为企业、组织、分部和部门设立的目标。最终结果是整个公司致力于同一个结果。