为实现卓越的绩效，企业一定要有能力客观地考核员工当前的职位，并由此跟踪工作进度。本文将展示一些基于结果的绩效标准，以及这些绩效标准如何帮助企业设定特定目标、跟踪这些目标的进展，以及整合实现这些目标的必要资源。
绩效标准促进目标的实现。当我们实现目标时，绩效标准能使企业活跃，还能使个人对自己的结果负责，并帮助判断事情是否进展正常。无论我们衡量的数字是指接受我们服务的顾客、我们生产的产品、实现的销售，还是赢得的利润，没有绩效标准，我们就不知道自己是否已经实现既定的目标。我们没办法知道。永远牢记：我们不是为了绩效而衡量工作目标。我们衡量的目的，是为了把特定的领导和员工行为统一起来，这些行为是为了驱动结果而渗透到整个公司。一个企业能够把这些行为统一得越好，它就能越快地实现卓越绩效，并且创造机会褒奖员工。员工会不断重复进行自己得到认可的工作行为，这样企业前进的脚步就会越来越快。
—个企业衡量结果的能力是其成功的核心要素，绩效标准就是指目标制定的标准、跟踪程序的标准以及评估结果的标准。它是指导我们努力、给我们的判断提供信息的指南针。问题不在于“我们应该衡量吗？”，问题是“我们应该衡量什么？”
通过观察数据和调整行为，我们能够改进结果。例如，信汇中正领导力发现，如果财务部的员工能用考虑损益表的方式来看待数据，那么，他们就做对了。事实上，财务经理们可以成为一种了不起的教学资源，帮助企业的其他员工理解如何实现目标。同样的道理也适用于门诊医生：如果他们用审视诊断性检查效果的方式来审视患者的调查结果，那么就会引发下列行为：
他们在目前数据的基础上评估结果。
他们采取行动，改进结果。
他们密切监测结果。
他们报告结果的可行性。
然后他们就会调整自己的策略，改变处方，直到取得他们寻求的结果为止。绩效标准是基于跟踪以及使用一些指标。随着结果的改进，它就会在整个企业范围内引发员工更大的热情，驱动企业实现卓越绩效。
这样的数据还会导致程序的改进。当我到达浸会医院有限责任公司（我的一位老客户）时，负责饮食服务的部门得分是18〜20分之间。我与该部门领导会面，询问改进计划。与该领导谈话的关键问题不是询问问题的原因而是了解该部门要采取什么行动使医院朝着正确方向前进。
为什么有的事情很难实现，我们所有人都有强有力的理由。在上述这个例子中，该领导提到了精减员工，以及减少营养点心的预算。但是当我看了部门分析数据后，我注意到，医院的东三区分数要高一些。该领导的做法为自己赢得了荣誉，他在某种程度上成为了“东三区学生”。结果证明，尽管东三区也和其他部门有一样的问题，但他们创造了一个更好的程序来为患者提供饮食服务以及解释食谱。当所有单位都采取了这种程序后，饮食服务满意比例一路上扬，最终达到了99%。因此，问题不在于是否拥有财务资源，而是在于你如何能找到最佳做法，以及你在整个企业范围内采纳、实施这些做法的速度是否迅速。