在今天，中国共有91家企业进入《财富》500强，而华为是其中唯一海外收益超过国内收益的企业。2005年，华为的海外市场收益首次超越中国市场收益，而到了2012年，华为的营收及净利超越了当时的通讯科技及网络世界龙头爱利信（Ericsson，原译“易利信”），这波趋势延续到2014会计年度，华为营收创下465亿美元新高，净利也来到44.9亿美元。
是什么原因让华为如此成功？一句英文谚语就说：“成功有许多父亲”（Success has many fathers. 意指成功需要多种因素配合）。但就像许多成功的公司，我们希望能看出究竟是哪些价值观奠定了华为的文化，为这个问题提供部分的解答。我们访问了华为的员工，阅读了华为创始人任正非的文章、书信及笔记，并且最后访问了任正非本人，终于让我们了解了华为的价值导向文化。
“客户为先”的态度
坚定的领导人会让员工有使命感，而任正非正是这样的领导人。他最关心的重点就是客户。许多公司都号称以客户为重心，但有多少真的做到呢？华为正是在这一点，从竞争中脱颖而出。在我们的访谈中，任正非不断重复提到，在华为发展早期，公司每个员工都必须眼看客户、背对主管。举例来说，几年前摩根士丹利（Morgan Stanley）的首席经济学家史蒂芬•罗奇（Stephen Roach）曾率领机构投资者代表团，造访华为在深圳的总部。一般来说，这种造访的成员就是有兴趣大量买进华为的风险投资者。任正非请华为的产品研发副总费敏接待这批代表。后来，罗奇语带失望地表示，任正非的行为等于是“拒绝了价值3兆美元的代表团”。但任正非提出的解释也是单刀直入：他告诉我们，他愿意和任何客户亲自见面，不论对方是怎样的小人物；但罗奇就不是个客户。
另一个这样“客户为先”的例子，也是发生在公司早期，而且已经成了公司内的传奇事件。在中国乡村落后地区，常常会有老鼠啃坏通讯电缆、阻碍顾客通讯的情事。当时提供通讯服务的各大跨国通讯公司都不觉得这是自己的问题，而认为该是客户要自己解决这件事。但相对地，华为认为这种老鼠的问题应该由公司来负责解决，而在过程中，他们就有了丰富的经验，研发出更坚固耐用的设备及材料（例如防啃电缆）。后来中东地区也遇到类似问题，其他跨国公司束手无策，而华为就因此顺利抢下几笔重大订单。
在那之后，华为接下的项目还面对过各种严酷的天气考验，例如要在圣母峰海拔6,500公尺的地方盖出全世界最高的无线通讯基地，以及要在北极圈里打造第一个GSM网络。同样地，这些项目也让华为得到了重要的知识。举例来说，华为想扩大在欧洲的3G市场时，发现欧洲业者希望基地台要更小巧、容易安装、符合环保、节能省电，而且还得涵盖范围大才行。根据这些顾客需求，华为发明出了分散式基地台的概念，让大小私人网络都能有无线存取。这项创新让业者布署基地台的成本降低，在欧洲业者之间大受欢迎。
员工的投入
华为强调，唯一要得到机会的方式就是努力工作。例如，在公司发展早期，每位新员工都会拿到一张床垫、一张毯子。许多人都会加班加到深夜、直接睡在办公室，或许隔天中午再补个小眠。一位华为员工就说：“早期对我们来说，那张床垫就像是工作努力的象征，而现在就转化成为事事都要做到全心全意的精神。”
如果员工能够全心投入工作，公司就能更有竞争力，这件事并不难理解。然而，要真能让员工提升投入程度，而且还愿意接受（华为就是如此），这就比较难了。华为的作法，一方面是靠奖励制度。华为并未上市，实际上所有权是在员工手中。任正非的股份大约只有1.4%，其他所有股份是由82,471位员工持有（根据华为2014年度报告）。这种员工持股制度，在华为称为“银手铐”，与较常见、称为“金手铐”的股票选择权制度不同。任正非之所以想推出这套制度，是因为希望让员工同时承担责任与利益。以他的说法，他希望人人行事都要像是老板。但要注意，这也只有表现够杰出的员工才有资格参加。
在华为，大家相信如果股票公开上市，只会造成有一小部分的人变得非常富有、但大多数人反而失去动力。任正非强调，不上市而坚持目前的员工持股制度，正是让公司维持强大集体奋斗心态的原因之一。
长远的思考
员工持股制度不只让华为能够吸引并留住真正投入的员工，也让公司能做长远的规划。任正非也认为是因为这套制度，让他们能够不偏离长远的目标和愿景。例如，华为是以10年为公司发展规划的时程，而像是爱利信或摩托罗拉（Motorola）等竞争对手，则是以会计季度或年度为规划。正因为是私人企业，让华为能够安排规划10年计划，而对手只能忙于应付短期资本市场各种起伏的影响。
举例来说，华为也引进轮值CEO制度，由三位副董事长轮流担任CEO半年。同时，任正非则是担任轮值CEO的导师及教练角色。这种创新的管理制度，是触发自一本讲到新领导方式的管理书籍：《大竞争力》（Flight of the Buffalo，作者为贝赖斯科（James Belasco）与史塔（Ralph Stayer））。虽然这让公司比较无须担心唯一领导人忽然倒下或是行事错误的问题，但如果是公开上市的公司，要想这么做可绝非易事。
不疾不徐的决策
任正非著名的一点，是逼自己多花点时间再想想，而不要冒下决定。而他的公司也反映出这种特质。同样地，他认为部分原因也是在于员工持股制度：决策力量都在公司内，不会有外人得到华为的相对控制权。如我们所见，华为要考虑下一步怎么走的时候，自由度大得多，也比较没有外界市场的压力。另外，轮值CEO制度能够让整个决策过程不疾不徐、较为民主，同时有利于让任正非慢慢选出最后的继任者。
华为也强调他们所谓“思想的力量”。该公司认为最有价值的就是思想的力量，例如他们会努力确保定期有思想智识上的交流，鼓励主管阅读自己领域以外的书籍，而且每间办公室都要有书。此外，高层主管和任正非也都经常和员工沟通各种想法概念。但有一件重要的事，可以看出这家曾经是中国企业的公司已迈向国际企业：全公司上下都欢迎各种能够有益于公司未来愿景的回馈意见。
很多人都知道，任正非曾有军事背景、曾加入人民解放军，而他认为这正是他奋斗求生精神的动力，而这种特质也反映他在华为早期最爱的两句话：“人生得意须尽欢”，以及“鞠躬尽瘁，死而后已”。而到目前，华为可说是战功彪炳。