对于很多企业来讲，单单只是建设一只能干的管理团队对于企业的长远发展来说还不够。为了建立一个能有效执行战略的组织，为组织配备合适的人员同样也是一件无比重要的工作。像电子数据系统（EDS）、麦肯锡、思科、西南航空、宝洁、百事、耐克、微软和英特尔这样的公司，都在不断努力去招聘其所能发现的最好的、最聪明的人才，然后给他们提供优厚的报酬、快速晋升和专业水平提高的机会以及富有挑战性的和感兴趣的任务，以此来留住这些人才。
拥有一个由有技术实力的人员和有管理潜力的“苗子”组成的员工结构，对这些公司来说非常重要。EDS认为拥有一个高能力的员工团体对其客户信息技术系统的运作至关重要，所以该公司在招聘大学毕业生时，只有平均分等级至少为3.5（总分为4）的学生才有资格参加面试；微软公司只聘用那些它们所能发现的最聪明的、最有才能的程序员，然后以高薪水和在前沿软件设计领域工作的挑战性来激励他们；麦肯锡公司是世界领先的管理咨询公司之一，它们只招聘那些刚从国内前10名商学院毕业的MBA，这些人才对麦肯锡为世界顶级公司提供高水准咨询服务的战略执行非常重要。全球领先的会计公司在招聘员工时，看重的不仅仅是应聘者的会计专业基础知识，还要看他们是否具有与客户和同事友好相处所需的人际关系技能；西南航空公司竭尽全力去聘用那些对工作感兴趣并能从工作中找到快乐的人才。他们采用了特殊的面试方式和观察方法来考验应聘者，看这些应聘顾客服务工作的人员是否拥有良好的性格特征，是否与其为乘客营造鼓舞人心的（有精神的）、充满友爱的娱乐、正在飞翔的气氛战略相匹配。它们是如此的挑剔，以至于只有3%的申请者能获得这项工作。
在高科技企业，为工作团队招聘具有天赋、富有想像力和精力旺盛的人才是最大的挑战。这些员工能够迅速为企业带来新思想，并快速融入到组织当中。“人才是我们最大的财富”这句话看起来也许很空洞，但用来形容高科技企业却非常适合。戴尔在考验应聘者时，除了详细考察他们的管理技能和技术技能外，还考察他们对于不确定和变化的容忍力、团队工作的能力以及快速学习的能力；在招聘、任用、培训、发展和留用有才能的员工方面，像亚马逊和思科这样的公司则打破了旧传统——它们的大部分员工都在20～30岁之间。通过从其他公司猎取和尽力保留公司的关键管理人员，思科致力于拥有10%的顶级管理人才，以维持一个包括工程师、程序设计人员、管理人员、销售人员和后勤人员在内的星形结构，从而使该公司在因特网基础设施产品和技术上保持世界领先地位的战略得以顺利执行。
在那些智力资本对构建具有战略适应性的组织非常重要的公司，在为组织配备人员和构造合理的知识结构方面，产生了不少可以借鉴的经验：
1.在对应聘者进行考察和评价上多费一些精力，只选用那些具有技术、精力、主动性、判断力、学习能力及适应公司环境和文化能力的人员。
2.在员工的整个职业生涯中，不断地对他们进行培训。
3.为有潜力的员工提供具有挑战性的、有趣的和能提高技术的工作。
4.在员工之间进行职务轮换，这样不仅提高了员工的满意度，同时还使他们跨越了职能边界和地理边界。在跨国公司或全球公司，能为员工提供获得各个不同国家的经验的机会，越来越成为人们在考虑职业发展时所重视的问题。
5.鼓励员工进行创造和创新、去挑战现有的做事方式并提供更好的方法、为新产品或企业出主意。创新的公司会致力于营造一个有利的环境，在这个环境中想法和建议是从基层涌现，而不是自上而下地发生。这样员工会感觉到他们的意见有价值。
6.营造一个充满激励的、忙碌的工作环境，使员工把公司视为一个理想的工作场所。
7.用高工资、绩效奖金、股票期权、资产所有权和其他长期激励，尽力保留潜力大的、能力髙的员工。
8.辞退无能的和懒惰的员工，同时训练普通员工，提高他们的技术和能力。