事情正逐渐明朗：在数字转型的第二阶段，单打独斗就是行不通。
我所说的第二阶段，指的是各种因为数字科技才有可能提供的全新服务及产品。至于大家都很熟悉的第一阶段，则是将传统产品服务（如纸本文章）加以数字化，而且常常可以离线提供。
第二阶段的内容比起过去更无法预测，就算是书籍、报纸、音乐、电影这些原本就很适合数字转型的内容，也可能有意想不到的变化。大多数人都从未想到这些产业区块可以有怎样的第二阶段产品：直播部落格、互动内容、音乐串流及播放清单，以及例如Transferwise和Zopa之类的点对点金融服务。
对于现有的公司来说，最大的难关在于他们连这场变化会是什么样子都难以想像，自然也就难以好好运用这场变化。
看来能够肯定的是，如果你现在手上就有一家公司，不但很难预测未来、更别谈要创造未来了。员工很有可能都只有数字时代前的世界观，而且多半也缺乏能够提供尖端数字产品服务的技能。正因如此，现在有越来越多的公司都希望设法借鉴于创业领域，取得那种充满创意的氛围。
第一个选项就是直接并购。像是WPP这家全球最大的营销公司，过去十年间已经买下超过400家与数字相关的公司，并且给予充分的自主权，让这些公司持续成长；目前，WPP有40%的收益都来自数字产品服务。
第二，也可以试着聘用数字相关人才，但这种方式要成功，就必须提供足够的理由让人为你效力。以《卫报》（The Guardian）为例，就成功整合了新聘的“科技咖”和记者及业务团队，打造网站的数字内容。
至于最具野心抱负的作法，就是主动与创业社群合作，例如投资新公司，或是与创业者合作，再从中学习。
以《爱尔兰时报》（Irish Times）为例，原本就和其他报纸一样，传统利基遭到侵蚀，希望能有新方式吸引读者及广告商来到它的网站。《爱尔兰时报》高层虽然知道重新打造线上广告大有可为（而不只是传统的广告横幅和弹出式广告），但却不知道究竟该怎么做。
因此在2011年，他们推动了一项称为FUSION（融合）的计划来和创业者合作，希望延请多家新创企业进入《爱尔兰时报》，协助研发新的数字产品服务。当时的想法认为，如果能创造一些很酷的线上使用者体验（游戏、搜索工具、社交网站），就可能找出新的广告方式。在2012年，他们从105位参选者中挑出5位；2013年则是从130位中挑出20位。这些获选的新创企业能够在《爱尔兰时报》的大楼内有特别安排的空间，并获得部分财务及专业支援，但《爱尔兰时报》并不会投资股权。
“融合”计划的执行主管暨创办人约翰•雷恩（Johnny Ryan）认为这项计划的重点不在“育才”、而是“验证”：能够让新创公司在有同侪及指导的情况下，真实面对市场上的风险。而对《爱尔兰时报》来说，则能够有机会更接近广告业的最尖端创新，也能为自己这家老牌企业带来文化的改变。当时挑选的几家新创企业，现在都已经成为成熟的公司，也为《爱尔兰时报》提供了新的广告方式，至于“融合”计划则是出售给爱尔兰联合银行（Allied Irish Bank, AIB），更名为“AIB新创学院”（AIB start-up academy）。
像这样与新创企业合作以加速自身数字成长的，绝不是只有《爱尔兰时报》一家。巴克莱银行（BarclaysBank）在过去几年间已经投资超过20家新创企业，而富国银行集团（Wells Fargo）、迪士尼与微软，也同样有配合自己加速成长的业者。在这些案例中，都是靠着投资新创企业，做为抓住瞬息万变数字世界的第一步。企业高层应对数字转型的方式，已愈来愈聪明，也愈来愈大胆了。
但同时，有些行业的学习曲线却是大幅落后。比如我所关注的商业教育领域，就是其中之一。商学院和相关管理书籍出版商虽然也有数字产品服务（例如MOOC公共开放课程），但显然还只是第一阶段转型，也就是将标准产品（讲课、相关文章）转为数字化。我认为目前还没有人知道商业教育未来该如何，而要靠我或是其他学术界的人士来发明这件事，大概也是机会渺茫。我们这群人，是否有足够的勇气放开心胸，让外人来协助我们进入数字转型的第二阶段呢？