为了理解组织现有的文化及其作用，分析企业文化就变得尤为重要。文化网络是一种分析企业文化的工具（见图1)。文化网络（cultural web）揭示了文化在行为、实物和象征意义上的表现形式，向企业传输或被企业传输了一种默认假设或范式。文化网络可以用来理解任何一种文化参考框架，但经常在企业和/或职能层级用。文化网络的主要元素有如下几项。
图1：文化网络：一些有用的问题
•范式是文化网络的核心。正如我们在“企业文化是如何影响企业战略的？”一文中所述，范式是一套被企业内所有成员共同持有并认为理所当然的假设。实际上，它是运用于某种情况的集体经验，可以厘清当时的处境，并且推测出可能的行 为后果。范式的假设很可能非常基本，但和某项战略的逻辑未必一致。例如，一家报纸对于新闻报道和报告的“集中性”假设不言而喻。但是，从战略的角度看报纸收入的提髙依赖于广告收入，战略需要指向这一点。慈善企业的范式可能是为需要的人做好事，但是，如果不为了募款的目的而有效运作，这个范式就不可能实现。 很有可能的情况是，即使是为报社或慈善企业建议一个能创造收入的理性战略，但企业成员仍然可能依据范式来解读问题和表现。因此，理解范式是什么以及它如何 渗透到战略讨论中非常重要。问题是，既然范式不可能拿出来讨论，又不可能成为人们意识到的东西，试图识别它就可能变得非常困难，身处企业之中时尤其如此。 识别范式对于局外的旁观者可能要容易一些，因为他们只需听别人怎么说，看别人怎么说和强调什么。“局内人”要了解他们引以为常的假设，可以从最开始就关注 文化网络的其他方面，因为这些方面可能和文化的外在表现相关。此外，这些其他方面也许可以强化范式内的假设。
•惯例是日常“做事的方式”。这些惯例可能历史悠久，已成为整个企业的共识。其好的方面是，促进企业运转，而且可以为独特的企业能力提供基础。然而，惯例也有可能代表了人们对于事情应该如何发生的难以改变的默认观点，指导人们如何对一些问题做出依照惯例的回应。
•程序是组织生活中强调、注重或加强文化中重要方面的特定活动或特殊事件。包括：培训项目、面试小组、晋升和评估流程、销售大会等。当然，一个极端的例子是军队招聘中的仪仗训练，旨在帮助他们为未来冲突中需要的纪律性做好准备。然而，程序也可能是非正式的活动。例如，下班后在酒吧喝酒或者围着复印机聊八卦。
•故事是企业成员互相讲述，或对局外人、新员工等讲述的人或事。故事可能将当下的东西嵌入到企业的历史中，并且树立起重要的事件和人物。通常，故事和成功、灾难、英雄、反面人物、特立独行的人（做事有违常规）有关。故事可以让人们了解什么是企业中符合传统的重要事项。
•象征是传达、包含或创造意义的物体、时间、行为或人物，通常超越其功能性目的。例如，办公室和办公室布局、汽车和工作头衔等都有功能性的目的，但也是地位和等级的典型象征。特定人物可能代表了企业特别重要的方面，或者历史性的转折点。 企业内使用的特别是关于顾客或客户的语言形式，也有可能揭示了许多东西。例如，澳大利亚一家消费者保护代理公司的主管，就将其客户表述成“抱怨者”；英国一家教学医院的咨询师，就将他们的病人们表述成“临床材料”。尽管这些例子可能不可思议，但是它们揭示了一个关于顾客（或病人）的潜在假设，这个假设在影 响企业战略上扮演了非常重要的角色。虽然象征在文化网络中是单独列出的，但要记住，文化网络中的许多因素都具有象征性。因此，惯例、控制和奖励制度以及结 构，不仅是功能性的也是象征性的。
•权力是个人或团队说服、引导或强迫别人服从特定做事方式的能力。因此，权力结构是权力在企业成员中的分布情况。最有权力的个人或团队有可能与范式密切相关。例如，在经历战略转移的公司，有权力的高管和长期建立的做事方式有长期的关联，这并不稀奇。
•企业组织结构是企业中的角色、责任和报告关系。这 些都有可能反映权力结构和证明哪些角色和关系对于企业真正重要。正式的等级关系和刚性的企业结构，可能会强调战略是高管的职责，其他的每个人只需“按章办 事”。不那么强调正式报告关系的企业结构，可能会暗示更多的人参与战略制定。权力高度下放的企业可能意味着更看重竞争而非合作，如此等等。
•控制系统是监督和支持企业内外人员的正式和非正式方式，偏重于强调被视作对企业重要的东西。控制系统包括评估和奖励制度。例如，公共服务企业经常被指责过于关心基金的管理工作，而不是服务的质量。反映在控制系统上，就是他们更关心开销账户而不是服务质量。基于个人业绩的奖金制度，有可能预示一种注重个性、内部竞争的文化，更强调销售数额而不是团队合作或质量。
图2中所示的文化网络，是一个中等规模的律师事务所绘制的战略评估的一部分。这张网络解释给出了一个关键点：该公司的文化被员工的个性和个人风格所主导，后者又和集体责任相关联，从而使得公司文化需要“适应”集体责任。这是公司需要解决的一个问题，因为他们正面临一个战略选择：是将公司出售从而成为一家更大的公司，还是依靠自己发展。不管选择哪一个，问题都在于高级合伙人在公司文化中的主导地位：他们被视为“兄弟，公司的心脏”。如果卖掉公司，他们每个人都将离开，并且带走公司成功模式的一个重要元素；如果发展公司，他们如何自我复制并且发展其他人的领导潜力，扮演扩张的角色？
图2：某律师事务所的文化网络
除了展示文化网络，图1提出的一些问题有利于利用网络解读文化。需要强调的是，必须弄清楚哪些是默认的。例如，在作为企业文化有效描述的年报中，公开陈述企业的价值观、信条和目的将存在危险。这并非建议存心欺骗，只是说明陈述出来的价值观和信条，往往是某个特定利益相关者（如CEO）深思熟虑后存心制作而成，陈述的并不是真实的企业文化。