领导工作中的一个重要组成部分就是认清自己下属员工的优势和不足。如何认清自己的优势不足，我们在“领导者如何认清自己的天赋并发挥所长？”一文中已经进行了阐述，当你将个人的天赋和优势应用于工作的时候，就会取得过人的成绩，同样的规则也适用于员工。如果你能够根据员工的优势进行领导，从长期来讲，你就可以在取得良好成绩的同时唤起员工的高度积极性和职业道德。能够依据自己的优势工作的人，会感受到工作的乐趣并获得成功。这样的人会发自内心地充满热情，而不再需要外界的激励。要想在不增加工作时间的情况下取得更优异的成绩，秘密就在于要以优势为导向进行领导。很多领导者对于这种触手可及的员工潜力的利用却非常有限。多数领导者恰恰相反，以员工的不足为导向进行领导。
为什么以不足为导向？答案在于这样的做法更容易。不须浪费任何力气，领导者早晚都会看到员工的不足。例如，如果一位员工弱于时间管理，那么他会表现得健忘，无法准时完成任务或迟到，这会非常引人注目。如果一位员工不善于运用某一种语言，那么那个国家的一位客户来电，并且领导碰巧就在身边时，一切就会显而易见了。与此相对，优势的表现却完全不同，它们无法自己呈现出来。要想找出某人的优势，需要人们积极对他进行研究。你必须观察员工，并且要预留出时间来对观察对象进行分析。
找出员工优势天赋的一个好方法就是给他分配具体的任务，并仔细跟踪和观察他是如何驾驭整件事情的。如果你认为某人拥有某项天赋，可以指派给他一个可以使这种天赋得到彰显的工作。但在实际中，这种有意识的工作分配方法却几乎未能得到应用，很少有领导者会有针对性地思考，要将什么工作分配给什么人。在公司的日常业务中，经常使用的是填窟窿的方法。在有了一项新的工作时，领导会把它指派给当时相对比较清闲的一位员工。而更好的方式是，将重要的工作分派给那些具有相关天赋或你认为其拥有相关天赋的人。这种有针对性的工作分配带来的结果可能是，不要把某项工作交付给某个员工，这样能保证在不久后一旦出现了一份适合他的工作时，他能够有充足的时间进行处理。
如果一位员工轻轻松松就完成了一项任务，这很可能表示他具备这方面的天赋。但如果一位员工费尽九牛二虎之力完成了一项任务，仅仅取得了一般的结果，这也并不能成为他缺乏这种天赋的确凿证据。
每个人都拥有天赋，尽管很多人并不清楚自己拥有哪些天赋。但是只有天赋并不足以取得成功，还需要知识和经验。如果一个员工没能成功地完成某项任务，并不一定说明他缺少天赋，有可能只是由于缺少知识或经验。如果某人想成为一名优秀的销售员，理想的天赋是他拥有诸如“迅速与他人建立关系”、“说服力”以及“毅力”之类的能力。但他也需要关于所销售产品、竞争对手产品、市场和用户需求的知识。同时，他还需要有关如何说服客户马上做出决定的经验。缺少天赋的人，即使拥有无数知识和经验，也只能取得一般成绩，或者在非常努力的情况下取得较好的成绩。但如果缺少知识和经验，有天赋的人也可能无法获得成功。因此，不要轻易认定某人在某事上缺乏天赋，而要搞清楚，他确实是没有天赋，还是仅仅缺少知识和经验？如果一个人对某事拥有天赋，那么从根本上来说，这件事情应该会让他觉得轻而易举，并且内心不会产生任何抵触情绪。
另外一个辨识员工优势的机会来自与员工的谈话。对此，员工需要有针对性地进行准备，因为很少有人能随时随地表现出自己的天资和长处。寻找自己的优势一定会令多数员工感到高兴，特别是当自己的领导对这个问题备感兴趣时。但你不要对这样的谈话抱有太多期待，通常来说，人们总是很难发现自己的天赋。如果员工感到颇为困难，你可以通过有针对性的问题和积极的意见来帮助他认识自己。在第一次谈话中你很可能无法立即找出一个人所有的优势和天分。要将这种优势管理视为一个长期的过程，而不要看做一次性的谈话或一次个人分析。
优势管理不仅意味着将目前的员工按照他们的优势放置在合适的岗位上，还包括根据人们的长处来招聘员工。当你想为一个重要的岗位挑选员工时，你应该考虑，新员工首先应该具备哪些能力，那么你就可以在选择过程中着重关注这些优势。下面的这个例子就验证了这一点：
德国一家大型博物馆寻找一位新的馆长。评选委员会选择了一位极具争议的候选人，在他的简历上根本看不到任何组织大型艺术展览的经验。但委员会此前就已经将选择的焦点集中在了一个候选人必备的条件上，而这个人正好能够满足，那就是：新馆长在经济圈内拥有广泛人脉，且曾经在财政资金不足时成功地组织过筹款活动。仅仅一年后，这位馆长就通过多个大型赞助商完成了数次国际认可的大型展览，而依照原先的经济状况，这些是根本不可能完成的。由此，他也就堵住了大多数评选委员的嘴。
思考一个职位需要怎样的天赋，然后据此进行选择。
与此同时，如果一位申请者具备了所需天赋，那么你就要同时接受他的不足并通过整个组织来平衡他的不足。我们假设，一个人拥有在困境下坚韧执著的品质，拥有如此品质的人可以成为很好的采购人员，在艰难的谈判中坚定地维护公司的利益。而同样正是这个人也可能在公司内部的利益分配时被同事认为太过斤斤计较和不肯妥协。完美的人是不存在的，可大多数公司就是想找到这样的人，它们会寻找那些最能准确匹配职位要求的员工，希望那些员工能满足最广泛的要求并且没有弱点。但如此这般，人们所找到的就总会是中规中矩的人，因为这些什么都能做的人，往往是什么都只能做一点的人。
原因在于，选择这样的人使得负责招聘的人事专员和其直属领导的风险降到了最低，因为人们在发现他是一个错误选择的时候，总是可以说：“谁能料到呢，他的简历可显示他是非常适合这个职位的。”对于那些在简历中体现出了明显优势同时又有明显不足的申请者，一旦出现上面的情况，难免会听到别人非议：“这缺点多明显啊。”要想真正根据优势来选择员工，需要直属领导在面对所谓的“全才”时，表现出自己的勇气和自信。
如果一个员工的优势和不足同样鲜明，这没有问题，因为公司的一个作用就是聚合大家的长处并平衡大家的不足。但选择一个优点和不足同样鲜明的人的不利之处是，与中规中矩的人相比，他们总是因为极具个性而难以驾驭。这样，作为领导者，对你提出的要求就相应提高了，但在大多数情况下，这对于提升绩效是利大于弊的。
关于不足还有一句要说的，就是对于员工的不足，只需要领导者有限关注。盖洛普咨询给出的定义是：“不足是取得优异成绩道路上面临的障碍。”这就意味着对于领导者来说，员工在性格上的某些弱点，只有在它实实在在导致员工的不好表现时才是重要而相关的。例如，如果一个人不善于做演示，那么这个缺点只有在他接受了一份需要定期进行演示的工作后才会表现为他的不足。只有在成为取得优异成绩道路上的障碍时，它才真的成为不足。在此之前，它所代表的仅仅是一个人不善于做某事而已。