蓝海战略由欧洲工商管理学院的W.钱•金（W.Chan Kim）和勒妮•莫博涅（Renée Mauborgne）提出，蓝海（blue oceans）是竞争最小的新市场空间。“蓝海”与“红海”相对，红海是指已经界定得很清楚而且竞争激烈的行业。蓝海唤起了对辽阔疆域的无限向往，红海则与血淋淋的竞争和赤字（即财务亏空）相联系。
因此，蓝海战略鼓励企业家和管理者寻找或者创造尚未被满足的市场空间，从而实现差异化。这里的战略是指寻找战略缺口，即环境中还没有被竞争者完全利用的机会。战略布局图是帮助企业管理者实施及开发蓝海战略的有效框架，战略布局图（strategic canvas）对比分析组织与竞争者在关键成功因素上的绩效表现，基于开拓新的市场空间开发组织战略。下面，我们以一个案例来详细解释蓝海战略的核心思想。
图1展示了三家机械零件公司的战略布局图，它突出了如下三种特征：
图1：电子零部件公司的战略布局
1.关键成功要素（critical success factors）是指对消费者特别有价值的，或者对于企业而言具有极大成本优势的要素。因此，关键成功要素能够导致竞争优势或者竞争劣势。图1识别出机械零部件市场中已经形成的五种关键成功要素（成本、售后服务、交货可靠性、技术质量以及测试服务）。注意，这里还有第六种关键成功要素：设计咨询，我们将在第三个小标题——价值创新中进行阐述。
2.价值曲线（value curves）是用图形来描绘客户所感知到的竞争对手在关键成功要素上的相对表现。在图1中，A公司和B公司在成本、服务、可靠性和质量方面表现出色，但是在测试服务方面就差强人意，它们也没有提供任何设计方面的咨询。C公司的价值曲线则完全不同，它是一个“价值创新者”。
3.价值创新（value innovation）是在竞争对手表现不好的那些关键成功要素上取胜，或者建立能够体现之前被忽视的客户需求的新关键成功要素，从而创造新的市场空间。因此，图1中的C公司在这两点上都可说是价值创新者：首先，它为使用其零部件的客户提供产品测试服务，因此在已有的消费者需求方面取胜；其次，它为客户提供有价值的咨询服务，指导他们如何集成零部件以制造更好的产品。
在上面的案例中，C公司的战略体现了蓝海思想的两大重要原则：聚焦和发散。首先，C公司集中精力在测试和设计服务两种要素上，而在其竞争对手表现出色的关键成功要素上只保持适当的水平。其次，C公司的价值曲线与其竞争对手完全不同，在测试和设计服务方面形成了本质的战略鸿沟，或称为蓝海，此举非常精明。
对于C公司而言，在A公司和B公司表现出色的领域击败它们，无论怎样都要有巨大的投入，并且可能难以给那些满意度已经很高的客户带来好处，因此，在成本、售后服务、交货或者质量方面挑战A公司和B公司是一个红海战略。更好的方法是，将精力集中在与竞争对手拉开巨大差距的地方。C公司在那些真正看重测试和设计服务的客户市场中，几乎没有什么竞争对手，因此能够开出不错的价格。
蓝海战略是一种全新及具颠覆性的竞争概念，为企业的战略发展提供了新的视角，此外，在传统的战略集团和市场细分中，关于竞争对手和消费者差异化的观点，也可以通过蓝海战略的思想来体现。