当我们乘飞机时，我们感激飞行员会按照一个固定程序降落飞机。我们希望飞机每次降落都是一样的一平稳，安全，并且不发生任何意外。飞机上没有人希望飞行员试验某种他刚想到的新技巧，而此时乘客正在观看飞机上放映的电影。
我们出去吃饭时也是如此。我们最喜欢的特定的食物尝起来是一样的，不管我们是在北京的王府井，还是在上海的南京路。我们期望我们的炸酱面和扬州炒饭在所有城市都用同样的技术条件烹饪和调味。如果出于某种特殊的原因而使食物口感不一样了，我们对那家特许经营餐厅的信心就会减弱。
在医疗领域，我们有同样的期待。医生花了很多时间完善他们的治疗方法和过程。同一种手术，外科医生每周都做好几个。尽管某个具体案例可能比其他手术需要更多技巧，但医生遵循的核心步骤是一样的。我们不希望我们的心血管手术医生因为觉得很无聊，想要变化一下，突然用他的左手，而不是右手。
飞行员、餐馆老板和医生都寻求标准化，并且希望减少一次降落和另一次降落的差异，一顿饭和另一顿饭的差异，或者一个手术和另一个手术的差异。他们努力取得一致的结果。在我们将企业朝着实现基业长青的结果推进时，我们能从这个原则中学到很多东西。
财务部几十年来一直关注对账差异。财务人员像鹰一样通过关注每一笔花销差异来控制成本，保证服务质量。
在“把你和你的企业带入下一个高度”为主题的研讨会上，我们经常问观众席中的某一个财务主管：“如果你的一个下属超出了他（她）当月的花销预算，你要等多久才会要求他（她）提交一份行动计划，把消费恢复正常？”他们总是回答：“大概5分钟。”
如果我们不能容忍花销方面的差异，那么为什么我们会容忍在领导风格和管理等其他方面的差异呢？当我们问领导们其他领域的差异时（比如说服务、人员、质量和成长），他们的行动计划和诚信度经常是很笼统的。他们说要改正那些类型的差异要花几周，甚至是几个月——或者就永远都改正不了。
事情之所以会这样，是因为非财务领域，乍看上去似乎比销售等其他类似项目更难衡量。但是企业为此付出努力是绝对值得的。
为财务之外的领域设定可测量的目标会带来改善的结果。只要领导们跟踪并预测结果走势，差异是可以监测的。例如，如果所有的领导都制定了要把员工流失率减少到10%的目标，那么企业就能从中发现哪些部分表现卓越，并以此作为标准来指导其他部门。它能使一个企业在消极走向呈现之初就作出反应，并立即制订行动计划。
事实是，如果领导们都能像财务经理那样进行业务运营，多数企业的状况会好些，因为财务经理们非常关注度量标准以及减少差异。有时这些财务经理是如此关注报表和度量标准，以至企业中的其他人都怀疑财务部更关注数字，而不是人。
我们相信财务经理们确实是关注人的。但是，他们明白运营中的一致性和标准化是第一位的。如果我们不能确保卓越的运营，那么我们就不能为员工创造一个好的工作环境、给领导一个好的领导环境以及给顾客一个接受卓越服务的环境。
这样做可能和数字有关，但其实它不只关乎数字，它更是关于人的！