在一些公司，即使最有权力、最成功的合伙人之间，也能建立高水平的协作关系。这在外人看来近乎奇迹。实际上，在这些组织，CEO通常会扮演两种角色，为高效协作破除障碍：作为导师，破除文化障碍；作为建筑师，破除制度障碍。
1.破除文化障碍。
如果希望建立合作的组织文化，领导者应做出表率，主动参与同事的项目，并与参加自己项目的同事分享成果。只需采取简单手段，优秀领导者就可帮助合伙人相互建立信任，例如组织集体出游，让合伙人增加接触机会。
Caldwell Partners是一家小型高管猎头公司，在年度集体出游的4个月前，CEO要求每名合伙人提名一家潜在客户，并与一位同事合作，争取拿到委托。等到集体出游时，CEO留出时间给大家分组完善各自的项目计划。在有些成功的专业服务公司，领导者指派内部晋升的优秀合伙人帮助外聘合伙人熟悉团队和客户，相当于把导师职能分派给更多人。
能力很强但自私的合伙人可能对组织产生负面影响，领导者应尽可能不聘请这类人，而寻找有跨职能合作经验的应聘者。为评估团队合作能力，可以在面试时要求应聘者具体描述参与同事主持的项目及搭建跨部门项目团队的经历。对于夸口能带来重要客户的应聘者，应保持警惕。考虑一下，如果这个人和客户的关系过于紧密，这是否意味他的同事并未参与项目？
在公开表扬取得出色业绩的合伙人之前，领导者要仔细考虑这将给团队带来什么影响。如果某位合伙人自己一人拿下大单，领导者不但不应公开祝贺，而且应告诉他如何用更好的方式取得这样的成果。
2.破除制度障碍。
如果想提高组织内部合作程度，管理者应调整薪酬体系，鼓励合作行为。但在研究过程中和实际指导公司高管的经历中，笔者反复听到，业务介绍或合作立项次数等指标可能有水分，因此激励机制不应以这些指标为依据。
更好的方法是，奖励富有成果的高效合作，如客户满意度和保留率提升、现有项目收入和利润增长，或在目标领域赢得新客户。例如，律师事务所Duane Morris的年度考核包含“实际贡献分析”，根据每位律师实际贡献的收入和发生的成本（包括薪水和杂项开支）评价其业绩。
为保证组织在达到业绩目标的同时构建合作文化，绩效评估也应考虑合伙人的无形贡献，如业务指导、咨询和知识分享等。例如，管理咨询公司A.T. Kearney使用公司的专用评估体系，让导师和被指导者进行互评。
领导者可建立一系列机制，促使合伙人了解彼此的专长，从而发现跨领域合作机会、成功进行立项、找到可信赖的合作者，并能评判同事的业务能力。例如，业务团队每月可举办工作坊，邀请相关专家来介绍市场机会较多的业务领域。有些公司建立内部沟通平台，用于交流客户情报、寻找某方面专家，以及答疑解惑。即便只是在内部简报上报道成功合作案例这样低技术含量的方式，也能让员工了解本公司同事如何进行跨职能项目合作。事实胜于雄辩，成功案例是培养互信的有力方式。还可在全公司范围内开展培训和人才培养项目，明确将团队合作能力设为晋升的必要条件，这将提升员工对彼此能力的信任。
为帮助合伙人拓宽项目范围，一位领导者推动几位高绩效合伙人成立“交叉销售特别小组”，为公司内其他合伙人提供咨询。小组成员可参加其他合伙人与客户的午餐，帮助他们寻找机会；达成合作意向后，小组成员就不再介入。
除此之外，有些公司还设立外派制度，将高级别员工或新晋升合伙人派往海外分部6至12个月。回到本部后，这些人仍是总部与分部间的重要纽带。在一家公司，外派员工返回本部后一年内，一般将带来至少3次、有时可多达10次或以上本部和分部间跨境业务推荐。被外派者有时会直接收到委托，但很多时候也发挥中介作用，为同事介绍业务。合伙人反映，如果没有外派同事推荐，他们不会有机会接触海外分部的合伙人。
大多数专业服务公司已调整战略，力图找到并解决客户最复杂的难题，以此获得增长。它们发现，只有依靠跨职能团队合作，才能满足客户的复杂需求。创造价值能力最强的公司更专注于整合已有业务，而非扩展业务范围。这些公司非常强调内部合作，让合伙人明白，他们对跨职能合作的投入是整体战略的一部分，会得到公司支持。各业务团队领导者参与制定整体战略，会相应为各自团队的合伙人明确设立合作目标。负责业务拓展的合伙人有责任寻找跨领域合作机会，并推动合作顺利实施。
一旦跨职能合作明确成为公司战略，用于提升合作水平的时间精力就不再被视为成本，而是为保持竞争力进行的必要投资。这些公司知道，如果能服务于客户最复杂的需求，它们将赢得客户的忠诚、得到含金量最高的委托，而把对手留在附加值低、竞争残酷的市场。