跨职能合作使个人受益
跨职能合作给个人带来的回报也许不那么直观，但同样容易量化。笔者的研究显示，在专业服务公司，对同事的项目作出贡献的合伙人，自己也能揽到更多生意。原因何在？在合作中，同事会更了解你掌握的资源，使他们更有可能之后介绍客户给你。熟人推荐显然比自己做业务拓展更高效，这让你更容易完成收入目标。在某家律师事务所，同事每介绍一单业务，能给合伙人带来约5万美元额外收入。
当然，了解你能力的同事也并不都能马上帮你揽活；他们必须等到客户提要求。在本项研究中，合伙人平均每与6位同事合作，每年就能得到一位新客户。
即便同事无法直接为你介绍业务，他们也有可能向其他有需求的同事提及你的专长。在同一家律所，合伙人每多与两名同事合作，就能得到一位新业务介绍人。这看起来没什么，但口碑叠加效应十分强大：随着更多同事向他人推荐你，你在组织中的声誉将显著上升。
积极参与跨职能合作的合伙人不仅在组织内地位更高，而且在行业内声誉更佳。专业服务行业的“黑匣子”出名地难解：即便项目结束、尘埃落定后，客户也很难判断所购买服务的价值。至少在短期内，很多问题基本没有确定的答案，诸如“这家咨询公司的方案是否导致了我们破产？”“这家高管猎头公司是否推荐了最合适的人选？”“如果取消大笔法务咨询开支，我们可能面临哪些风险？”因此，在选择合作对象时，客户非常看重从业者的口碑。来自专业人士的推荐和好评很有分量，不仅会带来生意，而且会带来技术含量更高、更有赚头的生意。在上述律所，合伙人参与的跨职能合作项目越多、复杂度越高，未来数年中的收入就越高。
参与跨职能合作项目，还能帮助从业者拓展能力范围，争取到更重要的委托。以劳瑞为例，她的职业领域本是汽车企业运营管理咨询。两年前，由于所在团队很多同事需要回避，她被抽调参与一家药企的并购整合项目。在项目中，劳瑞了解了财务、合规、品牌等其他专业的同事使用的分析框架和方法，开始领会这些专业的相通之处。这些新视角使她能更全面地分析自己客户的问题。项目结束后，劳瑞与几位其他专业的同事保持联系，利用在和他们聊天中学到的知识，她能够和客户交流运营领域之外的重要课题。此后约一年半，劳瑞的一个汽车企业客户聘请她的公司主持一个事业部的改组，劳瑞本人成为这个跨职能合作项目的负责人。
参与跨领域服务项目的从业者能接触到客户企业中权限更高、预算更充足的高阶领导。某家企业CEO向笔者回忆了他早年合作过的一位咨询顾问。这位咨询顾问是营销专家，只愿意介入与产品品牌相关的工作，因此她的影响力从未超出营销部门。相比之下，这家企业现在聘请的一名咨询顾问则运用跨行业经验，发现现有产品组合影响了该企业的离岸运营和税务筹划。这位经验老道的咨询顾问设计了一个复杂的项目，参与其中的不仅有营销专家，也有运营、战略和财务方面的专业人士。该项目为咨询公司带来了更高收入，这位咨询顾问也建立了善于解决复杂问题的声誉。
笔者的研究还发现，跨职能合作能减少经济下行对专业服务行业从业者的冲击。在2008年经济衰退前3年，与同事保持中等合作程度的合伙人（即每年与10位合伙人合作）在衰退期间仍保持先前的收入水平，而合作程度较低的合伙人收入则显著下降。而经济复苏后，合作程度更高的合伙人收入增长更快。其中部分原因是合作产生的人际凝聚力：经济危机前就在一起合作的人，即使市场蛋糕变小，也更有可能继续分享。此外，在繁荣时期注重合作的合伙人能得到更多跨行业经验，降低了本行业在萧条时期受冲击所带来的损失。
阻碍合作的因素
虽然跨职能合作带来的益处显而易见，但事实上，很多、甚至大多数专业服务公司的组织结构、薪酬体系和文化，都鼓励单干而非合作。“不升职就离职”（up-or-out）式管理机制加剧了初级员工间的对立；对于那些爬到合伙人位置的赢家，竞争文化已经根深蒂固，他们本能地不会与他人合作。
按照一位合伙人的形象说法，很多公司只追捧“主唱，而非整支乐队”。业务精英通常是公司中最受重视的人。很多公司都以类似于支付佣金的方式，按比例给业务精英提成；在有些公司，合伙人带来的收入越高，提成比例也越高。这种简单分配方式的优势在于，它对员工的要求和承诺的回报都非常清晰；但它客观上削弱了合作的积极性。
这种薪酬制度的副作用渗透进组织文化，使“服务型合伙人”（主要在其他合伙人主持的项目中工作）地位下降。一位首席运营官解释道，很多合伙人认为，“钱是一部分人挣的，另一些人只是跟着沾光”。如此环境下，尝试合作的合伙人可能备受打击。某家公司为表彰绩效优异的合伙人，在年会上设计了一个“百万美元俱乐部”。一位合伙人没有完成100万美元的销售业绩，只能咬牙祝贺同事；他之所以没达到目标，是因为带着资源不足的后辈一起发展客户。“我自认完全贯彻了CEO指导新人的要求，与他们分享成果，”他说，“但这是惟一一次年会我没被叫到台上，以后再也不会这样做了。”
坦白地说，公司通过合作获得的收益，有时建立在个体利益受损的基础上。例如，从员工的角度看，透明性的增强意味着他们在客户关系方面受到更严格监控、自主权削弱。很多专业服务公司还要求应聘者估算能带来的客户数量和所产生的收入。如果从业者不能聚拢一定的客户资源，他不但在本公司内，也会在市场上失去议价权。
媒体和评级机构面向大众的“明星排名”活动，也助长了专业服务业从业者在细分领域中树立声誉的倾向。例如，律所评级机构钱伯斯的出版物《钱伯斯美国》（Chambers USA）评选全美顶级律师，《机构投资者》杂志（Institutional Investor）则评出最佳股票分析师。这些排名能够影响从业者的收入、在市场上的吸引力以及职业发展。因此有些从业者担心，参与跨职能合作会妨碍他们在本专业领域内获得认可。
抛开个人利益考量不谈，学会高效合作本身也是一项有挑战性的任务。当然，很少有人真正独来独往，但跨部门合作要比和本团队下属共事难度大得多：你手下的初级员工和你专业背景相近，能力却稍逊，能否晋升要看你的脸色；跨部门合作则完全不同。要得到含金量更高的委托，你必须学会考虑客户有哪些需求你无法满足、找到能够满足这些需求的专家、学会与和你平起平坐的高手一起共事，还要信任对方能做好你看不懂的事情，并且不会偷走客户。此外，跨境项目中也存在文化差异带来的困难。