误区1 战略执行等于战略一致性
过去几年里，我们让上百家公司的高管在进行调查前描述了公司如何执行战略。高管们的回答大同小异，常见步骤是：将战略转化为目标，将目标自上而下传达到公司各层级，衡量进展，奖励业绩。当被问及如何改进执行时，高管们提到了目标管理（MBO）和平衡计分卡（balanced scorecard）等工具。这类工具促成战略和行动在各层级间达到一致。在管理者看来，战略执行等同于战略一致性，因此如果该过程中出现了哪怕一个差错，就意味着公司每个层级在建立战略与行动联系的过程中都会出问题。
尽管存在这一风险，但事实表明，我们研究的大多数公司在战略一致性方面做得不错。对战略一致性的研究始于20世纪50年代，彼得·德鲁克提出的“目标管理”概念。从那时起，我们开始了解如何达成战略一致。我们的研究显示，如今的公司普遍建立起了完善的体系。超过80％的管理者表示，他们的目标数量有限、具体明确、可以衡量，而且支持目标的资金也很充裕。如果大多数公司在战略一致性方面没有问题，为什么依然觉得执行战略十分艰难？
为寻找答案，我们询问了受试者对公司里其他人兑现承诺的信赖程度。这一指标能有效反映出公司中事项的完成情况。84％的管理者表示，任何或大多数时候，能够信赖他们的老板或直接下属。德鲁克如泉下有知，定然对这一结果倍感欣慰，但它依旧没能揭示战略执行上存在的问题。当跨职能和跨业务部门作答时，答案才逐渐清晰。仅9％的管理者认为，他们一直信赖其他职能和业务部门的同事；在大多数时候，只有一半管理者表示其他职能部门同事可靠。也就是说，其他部门的同事和公司外部合作方，比如分销商、供应商等的可靠度相差无几。
当管理者无法依靠其他职能和业务部门同事时，本职工作就会出现一系列问题，从而损害执行力。他们会做无用功、无法向顾客兑现承诺，延误交期，或与好机会失之交臂。跨部门合作不畅还会导致各职能和业务部门间产生冲突，而且这些冲突十之八九得不到妥善处理。38％的冲突经过长期拖延才得以解决；14％的冲突很快得到解决，但效果很差；而12％的冲突被搁置，任其恶化。
即便如此，如研究所示，管理者们还是把战略执行和一致性混为一谈。当被直接问及跨部门协调的重要性时，他们都对此表示认可。但在被问及战略执行的最大挑战时，有30％的人提到了跨部门合作不利，仅次于战略一致性差（40％的人）。管理者们还说， 因其他部门支持不足造成业绩不佳的可能性，是本团队内失误造成不理想业绩可能性的3倍。
尽管大多数公司的流程能有效自上而下纵向推行目标，但缺乏确保部门间交叉工作畅通无阻的利器。我们的调查中，超过80％的公司具有一个以上跨部门管理体系，形式包括跨职能委员会、服务级协议、直属总部的项目管理办公室等。但只有20％的管理者认为所有或大多时间内这些体系行之有效。过半数的人希望协调跨部门工作的流程能更加有章可循，这一数字比认为应改善目标管理的人数多一倍。
误区2 执行等于遵守计划
制定战略时，很多高管会规划详细路线图，具体到每个人何时各自负责做什么，需要哪些资源等。战略规划确实遭遇了很多额外批评，但战略规划和制定预算一起，构成了很多公司的中流砥柱。贝恩咨询公司定期追踪全球大公司管理工具的使用情况；该公司调查显示，战略规划向来高居管理工具榜首。在投入大量时间和精力进行战略规划和作出相应预算之后，高管将偏离规划视为缺乏纪律性，造成执行不利。
遗憾的是，正如甘特图在现实中会失灵，任何计划都赶不上变化。而这些变化可能成为达成战略目标的助力或阻力。各层级的管理者和员工都需要随机应变，克服意外挑战，把握稍纵即逝的机遇。我们定义的战略执行，是要在保持与其他部门工作协调的前提下，抓住能成为战略助力的机遇。当管理者拿出富有创意的解决方案，来应对突发问题或把握意外机遇时，并非要扰乱规划的执行；相反，他们将执行力发挥到极致。
随时调整规划需要公司反应敏捷。我们调查的公司中，缺乏应变能力是阻碍执行的一大障碍。当被问及公司在未来几年内执行战略将面临的最大挑战时，约三分之一的管理者提到了适应多变市场环境方面的困难。这倒不是说公司没有去努力适应。在过去，只有十分之一的管理者意识到这一问题。多数公司要么反应太慢，以致与机会失之交臂或是无法防患于未然（29％）；要么过于强调反应速度，却偏离了公司战略（24％）。正如管理者们在跨部门协调中需要更有效的制度，他们在适应变化的进程中也应更加有条不紊。
资源配置看似是简单的解决方案，对执行力的重要性更是无庸置疑，但这个词本身就具有迷惑性。在多变市场中，资金、人力和管理精力的分配不可能一成不变，需要随时调整。根据麦肯锡的研究，在部门间随时积极调整资本开支的公司，股东获得的回报比那些无法及时调整资金的公司平均高出30％。
除了避免“一次性” 配置资源的陷阱外，管理者还应持续关注资金、人力资源和精力再分配后的流动情况。我们从公司样本中发现一大规律：资源常常滞留在效率低下的用途上。只有不到三分之一的管理者认为，他们的公司将资金及时用在了刀刃上。调整人力资源的情况更不乐观，只有20％的管理者表示，其公司有效地在部门间进行员工调度，以满足战略优先选项。其他参与者则表示，他们的公司很少跨部门调度员工（47％）；或者调度不成功，对其他部门造成困扰（33％）。
公司也未能适时缩减投资。80％的管理者说，公司没能及时退出夕阳产业或放弃无望的新项目。退出失败明显浪费了本应可以重新配置的资源，有损战略执行。但退出不及时对执行的损害更加隐蔽：高管的过多时间和精力用在了希望渺茫的业务上，他们让很多人才为了无可救药的项目鞠躬尽瘁。苦撑数年后这些项目仍难逃倒闭命运。高层在泥潭里挣扎的时间越长，中层的信心就越脆弱，而中层恰恰在战略执行中起骨干作用。
但也要给管理者提个醒：随机应变并不是在管理之路上心猿意马的借口。我们也发现，很多公司取舍新机遇时，在战略上并无章法可循。半数中层参与者认为，他们应该把重要资源投入到战略目标以外的诱人机会中。对于管理者个人而言，这无可厚非，但会给公司整体带来麻烦，导致新项目过多，公司资源捉襟见肘。只有11％参与调查的管理者认为，公司所有的战略优先事项拥有成功必需的财务和人力资源。这个数字令人震惊：它意味着90％的管理者都做好了心理准备：主要项目可能因资源缺乏而溃败。管理者应该按照公司战略对机遇进行筛选，否则将会把时间和精力浪费在周边项目上，反而让最有可能成功的核心项目缺乏必需的资源。灵活性对执行力固然重要，但前提是在战略范围内发挥作用。换言之，要在随机应变和战略一致性间求得平衡。
误区3 反复宣讲等于理解领悟
很多高管认为，反复宣讲公司战略是成功之道。一家伦敦的专业服务公司CEO在每月第一周例会上，都要先梳理一遍公司的战略和本年度优先事项。当一项员工参与的调查（不是我们的调查）结果显示，84％的员工对“我清楚公司的优先事项”一题表示赞同，她甚感欣慰，觉得自己的努力没有白费。
然后她的管理团队参与了我们的调查，他们被要求用自己的语言描述公司战略，以及公司的五大战略优先选项。只有不到三分之一的人能够写出其中的一两点。CEO很郁闷，毕竟每次会议上她都要重申一次战略目标。遗憾的是，这种情况并非个案。参与调查的中层中，只有55％的人仅仅说对了公司五大战略优先选项中的一项。换言之，如果给这些中层5次机会，让他们向团队传达公司的战略目标，近半数人连一个目标都说不对。
战略目标不仅没有被团队理解，而且相互之间常常缺乏关联，甚至与总体战略也毫不相关。所有高管团队成员中，只有略超半数的人表示，他们清楚公司战略优先选项和行动项目之间的联系。半数高管无法发现战略中优先选项之间的联系已经够可怕，但还有其他更严峻的问题。不到三分之一的高管的直接下属能准确理解公司战略优先选项间的联系，而到了一线管理者中，这个数字跌至16％。
高管通常感到震惊，为何公司上下，员工对战略普遍缺乏理解。在高管看来，他们投入了大量时间以各种形式传达战略，比如不停发邮件、召开管理会议和全体讨论等。但沟通的问题并不是出在数量上：近90％的中层认为，高层管理者传达战略的次数足够多。但为何如此频繁的沟通收效甚微？
部分原因在于，高管以传播数量（电子邮件数量或全体讨论次数）作为衡量标准，而非质量——关键领导者对所传达信息的理解程度。而传播质量才是真正起作用的标准。另一个原因是，高管在传达信息时掺杂了周边想法，从而冲淡了核心内容。比如，一家科技公司的高层花大力气在年度高管会议上传达公司战略和目标，此外还传达公司的11大优先事项（不同于战略目标），一系列核心能力（其中一条有9个模板），公司价值观和需要掌握的21个战略新术语。毫不意外，与会者完全搞不清孰轻孰重。当被问及理解战略有何困难时，中层领导者提到公司优先选项和战略倡议数量过多的频率，是提到缺乏清晰交流的4倍。1/4的中层管理者都提到：高层频繁变换信息，只会使员工更困惑。
误区4 以业绩驱动执行
如果公司没能把战略转化为成果，很多高管会归咎于绩效文化不完善。但我们的调查数据并不支持这一观点。诚然，多数公司书面上表述的企业文化——比如公司网站上展示的核心价值，对执行力并无帮助。但公司真正的价值观会在管理者作出艰难抉择的时刻显现出来，而恰恰是这些时刻让我们发现，重视绩效塑造了公司的日常做法。
人事方面的取舍可能是最艰难的抉择之一。当调查影响聘用、奖励、升迁和解雇的因素时，我们发现大多数公司都能肯定绩效和给予适当奖励。根据三分之二参与者反馈，过往业绩是目前公司最普遍的员工晋升指标。尽管这一标准对新入职的员工并不适用，但其依旧在影响聘用的因素中位居前三。三分之一的管理者认为，在任何或大多情况下，业绩也会影响私下或公开表彰、培训机会等非物质奖励。当然，绩效方面仍有改善空间，在对待业绩不佳员工时更是如此。我们研究的公司中，有33％会拖延处理业绩不佳的情况；34％没有统一的处理标准；更有11％容忍业绩不佳。总之，样本公司的绩效文化都没有什么问题，但为什么战略执行力还是不足呢？
答案是，除了绩效之外，要想提高执行力，也应认可和奖励其他因素，比如灵活性、团队协作能力和进取心。但很多公司在这些方面做得不够。比如作出聘用或晋升决定时，他们过于看重以前的数字指标，忽略了管理者随机应变的能力——而这正是战略执行所需的灵活性。灵活性意味着敢于尝试，很多管理者因为害怕失败而不敢尝试。半数参与调查者认为，如果他们在新机遇或创新实践中失败，会有损自己的事业。新尝试免不了遭遇挫折，但直面尝试中的挑战能增加长期获胜的可能性。可惜鲜有企业文化支持坦诚探讨,来提高灵活度。只有不到三分之一的管理者可以开诚布公地探讨最棘手的问题，另外三分之一的人则认为棘手问题是不能碰的雷区。
过于强调业绩也可能暗中损害执行力，其负面影响不容小觑。如果管理者认为完成业绩指标高于一切，他们对业绩的承诺往往趋于保守。在被问及给予新同事什么建议时，三分之二的人说的是：承诺一定要量力而行；只有不到三分之一的人说，目标应该“跳起来才能够得到”。不敢冒险的心态可能会让管理者宁可节约成本，也不愿追求有风险的增长；或是安于现有业务，不愿尝试新的商业模式。
然而，很多企业文化中最紧迫的问题是我们前文中提到的一点：没有努力促成合作。合作对于执行力至关重要，但公司总是忽略这点。无论是聘用、升迁还是非物质奖励，因过往业绩获得奖励的几率是因合作而获得奖励的几率的2到3倍。业绩固然重要，但如果取得业绩是以牺牲合作为代价，那么执行力就会受损。我们问参与者，如果公司管理者完成了业务指标，但和其他部门的同事合作不畅，会有什么后果。只有20％的人表示，此类问题会得到及时处理；60％的人认为此类问题会在拖延一阵后得到处理，另20％的人则表示问题会不了了之。
误区5 执行应该自上而下
在畅销书《执行》中，作者拉里·博西迪（Larry Bossidy）描述了他担任AlliedSignal公司CEO时，跨越公司层级，与基层管理者亲自沟通业绩目标的事。此类故事加深了人们心目中CEO深入基层、事必躬亲的英雄形象。但这种推动执行力的方法不可持续。博西迪在任时，公司股价大涨，但正如他在书中所写，他退休后不久，“执行的规章制度便散了架”，以标普500指数为标准，公司股价已停止上涨。
自上而下的执行除了在优秀CEO离任后容易瓦解外，还有其他缺点。想弄清个中原因，首先要了解一点：复杂的大公司中，有效的执行产生于各个层级的无数决定和行动，很多都会涉及到艰难的取舍。例如，与另一部门的同事协调可能会让本团队的步伐放缓，从而未能抓住稍纵即逝的机会；按照公司战略筛选顾客需求通常意味着放弃诱人商机。离现场最近的管理者，往往能在第一时间作出回应，也是最适合作出艰难抉择的人。
集重权于高层可能在短期能促进公司表现，但却损害了公司长期的执行力。高层频繁、直接地干预中层管理者不但解决不了问题，反而会加剧冲突。长此以往，中层与其他部门同事的协调能力只会每况愈下。此外，如果高层独揽所有重要决定权，也会削弱中层的决策技巧、主动权和问责权。
在结构复杂的大公司中，执行的好坏取决于我们定义为“分布式领导”的一群人。他们不仅包括重要业务和职能部门的中层领导，也包括关键岗位上的技术和领域专家。绝大多数“分布式领导”都全力以赴。样本中80％的人表示，他们尽职尽责执行战略，虽然也可能并未完全弄清战略是什么。
分布式领导不是高层，却代表着最广大的员工、合作方和顾客。他们每天的行动，尤其是如何处理艰难抉择、容忍何种行为，对企业文化的影响举足轻重。大多数分布式领导都不辱使命。根据直接下属的评估，超过90％的中层在所有或多数情况下践行了公司的价值观。他们在推动业绩方面尤为出色，约90％的中层领导对下属有明确的问责。
尽管执行需要中层推进，但也少不了高层的引导。我们的数据显示，很多高层管理团队做得还不够。如果高管都没有明确战略是什么，分布式领导在把公司总体战略传达给下属团队或部门时，其准确性自然可想而知。这种失败并非个案。
如果不同部门各自为政，定然会产生冲突。分布式领导肩负协调跨部门工作的重任，很多人都觉得不堪其重。只有15％的中层能预判从而规避问题；26％的人能迅速妥当地解决冲突；但大多数中层（37％）需要拖延很久才能解决问题，10％的人表示试图解决但以失败告终；12％的人根本对问题视而不见。高管可以通过理顺流程来促进跨部门合作；很多时候，他们还应该为团队协作做出表率。三分之一的分布式领导认为，高管团队中存在摩擦，而且高管们相对更重视自己的议程，而非先为公司利益着想。
很多高管试图从单一维度解决执行力问题。他们专注于协调公司层级纵向的一致性，例如改善战略规划和绩效管理等现有流程，应用平衡计分卡等新工具。这都不失为有效方法，但如果仅凭改善战略一致性提高执行力，无形中便忽略了协调合作和在变化市场中保持灵活性。如果管理者的眼光只盯着改善一致性，相当于在一遍又一遍改进同一个错误问题的答案。
最糟的情况是，公司落入我们所说的“一致性陷阱”。当管理者发现执行不力时，便会使出各种手段提升战略一致性：紧密追踪业绩指标，或是更频繁召开会议来监督进展和提建议。这种自上而下、事无巨细的监管通常会恶化为微观管理，损害创新实践需要的灵活性和同事间的互动。看到执行力不见起色，又找不到原因，管理者会再一次拿起他们最熟悉的工具，继续提升一致性。最终结果是：一致性越强，结果越糟，公司陷入了恶性循环。
如果关于战略执行的普遍共识非常片面，甚至很危险，到底应如何看待战略执行呢？首先，领导者必须重新定义执行力。执行力意味着既要抓住符合战略的机会，又要保持与其他部门的合作。重构执行力，才能帮助管理者们找出执行力差的关键原因。只有全面了解执行力，管理者才能避免一致性陷阱等危险，聚焦于那些能将战略转化为成果的关键要素。