“可持续发展”近年来变成了一句常被企业挂在嘴上的口号，企业要么将它仅仅看作公益慈善或企业社会责任（简称CSR）的名称更迭，要么仅从企业持续盈利和发展的角度来制定战略。“这不可避免地令很多企业一说到可持续发展，就会将它看成一种成本；或者令它们脱离了企业社会公民的角色来考虑可持续的意义。”清华经济管理学院领导力与组织管理系的教授钱小军如此评价。即便是那些宣称已将“可持续发展”融入运营中的企业，真正能理解并将可持续发展作为企业核心战略，能为社会创造出共享价值的公司仍不多见。
很多公司都做了积极的尝试，2011年可口可乐成立了可持续发展部门，并设立了全球首个可持续发展执行官（CSO）的职务。可口可乐中国的可持续发展部在2011年底成立。“全球的可持续发展的战略、思路提供给中国很好的指导和思路，”可口可乐大中华及韩国区可持续发展副总裁张华莹告诉《哈佛商业评论》中文版：“根据中国市场、社会的实际情况，我们需要符合中国国情的工作战略。”
几年来，可口可乐中国一直在努力建设一个以社会需求为原点，基于公司业务创造企业与社会共享价值的可持续发展系统。这个系统需要既可以简洁、高效地与企业内外部机构连接，又最大程度基于业务本身来满足社会需求，参与社会公共事业，甚至推动企业的发展和创新。
重新认识“企业公民”
曾经跟很多公司一样，从项目导向到战略导向，可口可乐中国乃至全球总部都一直在寻找真正将可持续发展与公司战略结合起来的方法。
图：可口可乐：商业价值与社会价值是一致的
2008年的512汶川地震，中国政府在很大程度上向社会力量开放了救灾的公共参与，但当时无论是企业还是公益机构一方面救援心切，另一方面又不懂什么是最好的参与方法，常见的还是捐款。
事实上，近年来世界范围内的巨灾响应经验提醒我们，盲目行动甚至会导致“另一种灾害”。“在海地大地震以及日本大地震的案例中，我们看到的是从世界各地发来的成百上千吨的救灾物资堆砌在机场，消毒、分捡都需要大量人力物力，况且其中有相当比例是根本无法使用的，不仅造成极大物资浪费，还给灾区真正急需的救助和重建造成巨大压力。”联合国开发计划署助理国别主任杨方对《哈佛商业评论》中文版说：“因此，联合国倡导社会力量参与救灾，功课要做在灾前，而不是灾害发生之后。刚刚发生地震的尼泊尔是另一个例子，联合国系统欢迎社会各界积极参与全球灾害准备体系的建立，对企业而言，这意味着如何把企业自身的优势，即产品和服务包括产业链与减灾救灾的机制有效整合，成为有机的灾害管理生态系统的一部分。”
“当时有个小男孩儿被救出来后对救援队说的第一句话是‘叔叔，我要喝可乐’。”这启发了可口可乐人，张华莹说：“我们是做水业务的，把就近生产的水运送到各地市场是我们在近百年的发展中所建立起业务专长，可口可乐在5.12地震发生后第二天，就立即向灾区无偿运送了上万箱饮用水及几百把大遮阳伞，以解当地群众燃眉之急。那我们能不能建立一个机制，保证无论灾难大小，我们都能在第一时间将最重要的饮用水送到现场呢？”
从那时起，可口可乐中国就开始反思企业跟社会之间的依存关系，重新思考企业公民的意义。
可口可乐：商业价值与社会价值是一致的
救灾体系创新
图：可口可乐救灾体系创新
2008年之后，可口可乐中国开始接触救灾领域的学者、NGO组织、政府机构等，积极了解中国在应对灾害方面的情况。事实上，中国是一个灾害频发国家，而且并不是所有灾害都为公众所知，更不是所有的灾害都能获得公众资源的帮助。而同时，传统的救灾体系在频发的灾害面前受到更大的挑战，尤其是在应急救援物资的采购、仓储、调配上，需要更创新有效的社会动员和参与。可口可乐在中国拥有强大的供应链机制，能够把产品配送到全国各地。可口可乐的商业价值链能不能在危难发生时做一个有机的、饮用水的应急供应链分布在全国各地的装瓶厂和覆盖全国的物流、仓储体系是可口可乐中国长期运营建立的核心优势，如果将两者与灾害管理结合起来，在灾害发生时，可口可乐的物流和仓储网络就可以成为应急饮用水的供应网络，就能最大发挥可口可乐的价值去帮助那些最需要帮助的人。
构想不错，但执行并没有那么顺利。最大的挑战是，从哪里快速获取需求信息，水运到灾区后谁来把水发到需要的人手上？可口可乐擅长生产水、调度水、运输水，但对灾区和救灾本身并不熟悉。企业参与公共事务需要专业的合作伙伴。
在不断的寻找接触中，2012年，可口可乐中国遇到了壹基金，当时壹基金已经将上百家民间救援组织联合起来，建立了相当规模的救援网络。这些组织不但拥有专业的救援团队，还积极传播专业知识，是可口可乐中国理想的合作对象。
“我们的设想需要专业的合作伙伴，他们能够帮助我们测评受灾程度，分析灾害区域人口分布，制定配送策略。”张华莹说。“在我们把受灾地区周围的水调集过去之后，以最合理、有效的方式配送到灾民手中。”
可口可乐与壹基金的正式合作在2012年达成，2013年雅安发生地震。这是可口可乐中国建立救灾体系之后，第一次参与救灾。当天早上，可口可乐中国用了4个小时，把雅安周边的水调集到位，通过壹基金的协调，用救灾军车以最快的速度运入灾区。
虽然只用了4个小时，但在可口可乐看来还有提升的空间。不过这次行动也让可口可乐总结宝贵的经验。例如如何协调经销商确保第一时间应急救灾的货源，如何协调与救灾专用运输体系的衔接等。2014年8月，云南鲁甸发生6.5级地震，震后一小时内，可口可乐中国就将72000瓶冰露饮用水运抵灾情最为严重的震中鲁甸。72000瓶也仅仅是个开始——是根据合作伙伴的评估统计，统筹调配的第一批物资。随着救援通道的打开，配送的数字每天都翻番，持续了整个救援过程。
云南鲁甸的救灾行动证实了这样一个救灾体系的可行性，从2013年4月到今天，可口可乐中国已经响应了近50次各类灾情。
更重要的是，在救灾体系从成型到成功的过程中，可口可乐中国发现了一条行之有效的可持续发展战略思路：从社会需求出发，基于自身业务优势，将企业价值最大程度地贡献于社会价值。
可持续发展4原则
如今，救灾体系是可口可乐中国可持续发展领域里众多项目中的一个例子。总结来看，可口可乐中国可持续发展项目的设计和执行，遵循了以下原则：
始终以社会需求为原点。无论是净水24小时救灾体系、净水计划还是“乐在农家”的人工湿地项目，可口可乐中国在立项时首先考虑的是，这里是否有一个 真实的社会需求？这一需求的满足，是否需要企业长期持续的关注，而非一时的财物投入？只有从社会需求出发的可持续发展，才能建立企业与社会的真正依存，让 企业更好地扮演企业公民的角色。拿太极图来比喻企业与社会的关系：企业与社会就是阴中有阳，阳中有阴。企业的发展应该与社会一致。
对于企业来说，以社会需求出发设立可持续发展战略是个机遇也是个挑战。首先，企业要有能力准确挖掘和评估需求；其次，要能基于企业自身优势找到解决相应需求的最佳方式。北京师范大学社会发展与公共政策学院副院长张强认为，无论捐钱还是捐技术，根据企业自身优势满足社会需求的方案，才是最优选择。
从业务出发，传递企业精神。救灾体系最令人耳目一新的，就是从业务优势出发的设计原点。这个出发点既缘于可口可乐对过去行为的反思，也来自于对可口可乐价值观传递的深思熟虑。
可口可乐的价值观是快乐，是那种纯真、天然、发自内心的快乐，而非玩笑取乐的快乐。“这其实与世界上任何文明的社会价值观实相符的，也跟我们的业务命脉——水所表达的精神非常一致。”张华莹解释说。
在张华莹看来，可口可乐对快乐的理解与中国文化中对水的善良、宽和颇为相似。而水的或急或缓、奔流不息的形象也正契合可口可乐所强调的那种包容进取，永远追求卓越的精神。而且可口可乐的可持续发展项目也大都是基于水的主题，这进一步传递了企业的品牌精神。
一致价值观的合作伙伴。十几年前跨国公司们曾一度在全球范围内受到环境议题的挑战，甚至是环保组织的攻击，令企业与NGO组织的关系变得紧张而对 立。但随着可口可乐与多家公益环保机构展开对话与合作，并展开一个个社区发展和环境保护项目，她建立了与NGO合作而非对立的关系。2007年，可口可乐 与世界自然基金建立合作，被业内看作一次里程碑似的转变。从那时开始，可口可乐就更致力于拓展政府与商业机构、NGO与商业机构之间的联系，在应对社会共 同面临的挑战方面进行合作，即可口可乐在全球提出的企业与政府、NGO合作，共同应对社会挑战的“黄金组合（GoldenTriangle）”概念。
这种“黄金组合”合作关系达成的基础是一致的价值观。在壹基金的秘书长李劲看来，壹基金与可口可乐结成合作关系，很重要的原因就是价值观的一致。“壹基金的文化也特别强调快乐公益，我们无需总是把公益事业装扮成苦情戏，公益本身就是件快乐的事情。”
张强认为，这种“黄金组合”才是未来可持续发展的方向，只有三方合作才能真正推动社会公共事业的创新。在这个创新体系中，对于社会需求，商业机构将 提供科技、资金和业务模式的支持，社会组织提供直接服务和志愿者的广泛参与，政府部门将扮演采购、监督以及建设相应政策环境的角色，只有在这样的跨界性战 略合作之下，可持续发展才能真正意义上的可持续下去。
简洁、易接入的机制。对汶川救灾捐助行动之后，我们开始深思如何提高紧急救援效率的问题。为了能在24小时之内完成救灾，可口可乐中国向全球财务系 统申请了“预审批机制”，也就是每年在可口可乐中国预批准一笔资金用于救灾项目的实施，如果在实际实施中不够用了，还可再次追加。
另一个问题是，由于需要物流和仓储的配合，所以要建救灾机制，就要得到全中国30多个装瓶厂老总们的同意。2013年，可口可乐中国与所有的装瓶集团和装瓶厂共同签订了备忘录以确保灾害发生时，这些物流、仓储资源的参与。
所谓备忘录其实就是一个行动预案，对灾难发生后装瓶厂如何参与做出了解释。比如，灾难发生之后后，要如何从预先制定的信息渠道获取和传达灾情信息， 如何通过可口可乐中国总部启动与灾情当地装瓶厂之间的连接，如何建立各参与组织之间人和人的沟通，如何协调具体的现场行动指挥与调度等等。
这样简洁的合作体系大大降低了战略执行的成本，也让各部门、相关机构的接入变得简单、易行。
可持续的价值回报
商业机构承担企业公民的责任，一方面有回馈社会义务，另一方面更有对回报的期待。长久以来，很多企业仅把品牌传播作为考量可持续发展项目成效的一个 重要标准。但可持续发展项目可以为企业带来更多长期、可持续的价值回报。虽然这些回报不一定能以货币的形式体现，也不一定能够用数字来准确衡量，但却可以 为企业建立新的竞争优势：
突破性创新。结合企业业务，贯穿于企业战略的可持续发展项目能给各环节带来创新，包括技术创新，营销创新，体系创新等。以与壹基金合作的“净水计 划”为例，可口可乐在中国一些水质较差的地区为当地学校提供净水设备。这个项目本身并不算新，国内类似的项目也有很多个。但净水项目能够持续最关键的，最 难的一点是设备维护，这在全球范围内都是个难题。
在项目设立初期，项目一直定期派工程师去现场检查设备，这造成了不小的人力成本压力。于是，可口可乐和壹基金团队共同构思了将智能芯片和移动互联网 应用在每一台净水设备上。现在，只要用乡村教师自己的手机对着设备“摇一摇”，这台设备的工作状况就会传送到北京的数据库，这些数据包括：该设备出了多少 吨水，是否及时维护，是否需要更换滤芯等等。这不仅为项目节约了巨大的成本，还提升了设备的使用寿命，不仅为全球类似项目提供了解决方案，也为企业同类设 备的技术管理提供借鉴。
创造营收。谈到CSR或可持续发展，很多企业仍将它看作成本支出，事实上提高与业务的相关度，可持续发展项目也能为企业创造利润。例如中水回用项 目，2013年5月，可口可乐上海申美厂成功实现将经过循环再处理的、达到城市再利用水质标准的再生水源直接提供给附近的工厂，用于企业空调冷却水补充、 绿化和景观用水、洗车或厕所冲洗用水等。这是一个双赢的水资源解决方案——用水方以比市场更低的价格获得水源的同时，供水方也能通过“卖中水”获得收入并 节省排污费用。
业务拓展。很多企业并没有意识到，可持续发展事实上是一片蓝海市场。“这是一个完全可以帮助企业创造社会共享价值的发展体系。”钱小军说。在她看来，之所以某种社会需求长期存在，一定是鲜有企业关注，那么很可能是一个新的发展机遇。
“乐在农家”人工湿地从项目就是这样的一个例子。可口可乐自2007年起，与WWF的合作致力于长江水资源保护，因地制宜设计出适合推广与维护的人 工湿地生活污水处理方案。使用人工湿地处理长江上游农家乐生活污水的排放，对于保护长江流域生物多样性，保障下游用水安全有着积极的意义。人工湿地占地不 多、技术简单、修建和维护费用不高，易于长期使用和推广应用；其造型优美，能与农村庭院有机融合，还能为物种提供栖息地；并且依地势而建，无需电能等其他 能源支持，非常低碳环保。至今该项目已在四川、重庆等地建立了近20个项目示范点。这些湿地不但保护了长江水源，还促进了农家乐业务的拓展和大家对可口可 乐品牌的正面认知。
杨方也持相同的观点，她认为不仅像可口可乐这样的大企业能够与参与全球灾害管理过程，不同领域和规模的企业都可以根据自身的产品特点和行业属性找到与减防灾和可持续发展的关联。
激励员工，提升美誉度。2013年，当可口可乐第一次正式启动救灾体系时，曾经担心装瓶厂的参与热情。但令人感动的是，不仅没有人逃避，甚至那些已经休息的司机也积极报名回到岗位投入紧急送水工作，似乎好像发现了自己公司和产品的另一重意义。
无论从产品品牌还是从雇主品牌角度来看，对公司美誉度对提升是企业投身可持续发展最明显的回报。杨方说，“从国家的角度上，防灾减灾毫无疑问是件利国利民的大事。”杨方说，“对于机构和个人来说，灾时的守望相助，灾前的防范准备，无疑又是凝聚人心，注入正能量的过程。”
未来的挑战
可口可乐中国在可持续发展战略上的探索让我们看到，一旦将可持续发展纳入企业战略的各个链条和层面上，从社会的需求出发，遵循企业与社会的共同价值观，它会为社会创造更持续的价值，也给企业带来积极的回报。
但挑战仍然存在，可口可乐要承担更大使命，是如何影响产业上下游，甚至整个生态圈，将可持续发展由企业内部的业务结合变为企业间的可持续发展结盟。 “这样的联盟一旦形成，除了水，我们还可以为公共事业建立食品、卫生、安全这些基本的防护网。这样的结盟将降低参与成本，并加大价值产出。”张强说，“可 口可乐应该承担起这样充满挑战和回报的责任。”