与并购类似，战略联盟也应该理解为在一段时间内展开的过程。通常，联盟会持续非常长的时间。例如，美国通用电气和法国SNECMA公司在1974年就组成了开发和生产小型航空发动机的联盟。在长期联盟中，参与者的需求和能力一定会随着时间而改变。但是，战略联盟意味着没有完整的所有权，这就导致联盟过程中出现的差异无法简单地通过管理权威来调节，必须由独立参与者进行谈判。这种缺乏一方或多方控制的关系，意味着要对联盟的过程进行更加严格的管理。此外，管理过程中遇到的挑战也会随着时间不断变化。
战略联盟中双方都不受控制，但是联盟过程必须时刻管理。这个事实强调了联盟的各个阶段都存在两个重要的主题。
1.协同演化。战略联盟应该被视为协同演化的过程，而不是固定在一个特殊的时点上。协同演化这个概念表达了参与者、战略、能力和环境持续变化的方式。因为变化，所以需要重组，这样才能协调发展。在协同演化的视角下，联盟强调弹性和变化。战略结束时，不大可能还跟当初设想的一样。
2.信任。考虑到联盟协同演化的大概性质，以及一方对另一方控制权的缺失，信任对长期联盟的成功非常重要。在最初的联盟合同中，不可能明确所有未来的可能性。每个参与者投资时，都容易受到其他参与者利己行为的伤害。这表示，在联盟持续的整个时间段内，参与者需要一个互相信任的环境。合作关系中的信任需逐渐赢得。在公共部门和私营部门的联盟中，信任通常很脆弱，一方担心对方的利益动机，而另一方害怕对方在政治议程上的突然变化。
在战略联盟发展过程的不同阶段，信任和协同演化会以不同的形式呈现出来。下图给出了战略联盟演化过程的简化模型。在每个阶段，双方承诺的资源都会变化，但是信任和协同演化的问题会贯穿始终。
图：联盟演化
•追求期。联盟最开始是一个追求潜在合作者的过程，付出的主要资源是管理时间。追求期不用着急，因为需要双方都有合作意愿。这也适用于收购这一阶段。每个参与者都会寻找战略匹配，同样，每个参与者也都会追求组织匹配。组织匹配也是收购要考虑的内容。可是，因为联盟没有与收购同等程度的控制，所以参与者之间从一开始就需要对彼此的信任。
•谈判。当然，参与者一开始就需要谨慎谈判，以明确其在联盟中各自扮演的角色。在股权联盟中，参与者也要协商好在最终组成的联合公司中所有权的分配比例。这一阶段可能也需要付出大量的沟通时间，因为最初确定一个明晰、准确的合同非常重要。在阿海珐（Areva）及西门子（Siemens）合资企业中（参见“核分裂：阿海珐公司和西门子公司的破裂”一文)，西门子公司对原本同意的低份额表示后悔。虽然合资企业中关于所有权比例的谈判与收购中的评估过程类似，但战略联盟的合同通常会涉及更多的内容。每个参与者需要承诺的关键行为，必须事先明确。尽管如此，过于无情的谈判风格也会有损未来的信任。同时，协同演化意味着要预计变化。对一个被收购的部门，可以简单地通过管理权威进行需要的调整。在联盟中，即使初始条件已经变化，最初的合同也可能有约束力。明智的做法是，在一开始就加上可以重新协商初始协议的权利。
•启动。谈判后的下一个步骤就是联盟的启动，这会涉及原材料和人力资源的正式投入。在这一阶段，信任非常重要。首先，联盟刚开始的运作会对最初的联盟协议加以检验。这可能需要对现实工作进行非正式调整。同时，不属于最初谈判团队的人员要开始每天在一起工作，他们对联盟的理解不尽相同。如果没有相互信任，不做必要的调整，不消除误会，联盟很容易就会破裂。联盟演化过程中，早期阶段的失败率最高。
•维护。维护指的是战略联盟中的日常工作，这个阶段需要追加资源投入。协同演化表明，联盟的维护不是一个简单的稳定问题，联盟需要积极应对变化的外部环境。伙伴间的内部关系会不断发展，参与者也会从中获得经验。这里，信任依然非常重要。加里•哈默尔（Gary Hamel）警告说，联盟经常会变成为了能力的竞争。因为参与者紧密互动，可以学习彼此独特的能力。这种学习会发展成为能力的竞争，学得最快的参与者会变得更加强大。更为强大的参与者经常会重新谈判，提出对己方有利的条款，甚至打破联盟，自己单干。另外，参与者如果想维持战略联盟，在不威胁另一方能力的前提下，彼此的信任是每天一起工作必不可少的要素。
•终止。联盟最终都会以某种方式结束。通常，联盟在一开始都会有一个协商好的时间跨度或者目标权利。所以，联盟终止是目标的实现而不是失败，这里的分离是友好的。有时候，联盟取得了成功，参与者会希望双方成立一个新的联盟来延长合作，并承诺更多的资源投入。有时候，联盟的成功有另一层含义，即一方愿意购买另一方的股份，从而完全致力于一个特定市场。当然，另一方要愿意出售才行。合资企业的某一半被出售，并不是失败的象征。然而，联盟偶尔也会以痛苦的分手结束，就像阿海珐公司威胁西门子，说要将西门子告上法庭一样。联盟的终止要细心管理。
协同演化意味着任何一种合作关系结束之后，彼此之间的信任都是一笔宝贵的财富。参与者可以在同一时间加入几个不同的联合公司。例如，思科和IBM在无线通信、网络安全、数据中心和数据存储等领域的众多项目中都是合作伙伴的关系。在未来，参与者可能需要重新联合起来，完成新的项目。诺基亚、爱立信和西门子从20世纪90年代中期开始，就成立了移动电话技术联合公司。如果合作者想通过承接很多项目保持共同进步，那么，在联盟终止阶段维持相互信任的关系非常重要。