兼并和收购是通过所有权的彻底改变，将两家公司合并起来。但公司也经常也会以战略联盟的形式合作，这样只涉及所有权的部分改变，或者完全不改变所有权，公司依旧保持独特性。战略联盟（strategic alliance）是指两个或多个组织分享资源，配合行动，共同追求一项战略。这是一种常见的战略方式。据安德森咨询公司（Andersen Consulting）估计，平均每一家大公司就管理着30家战略联盟。
联盟战略挑战了以组织为核心的传统战略方式。组织逐渐成为联盟网络或非正式关系的成员（如长期供应商或特许经营）。在战略联盟中，CEO既要考虑所在网络的集体成功，又要考虑单个组织的自身利益。集体战略（collective strategy）关系到组织所在的整个网络如何与其他对手所在的网络进行竞争。所以，对微软来说，Xbox游戏平台的胜利很大程度上是靠与独立游戏开发商，如Bungie工作室（Halo制作商）、Bizarre Creations（世界街头赛车）和忍者团队（死与生）等组成的网络的集体力量。在微软的战略中，必须包括一个更强大的游戏开发商网络（或“生态系统”），从而与对手索尼和任天堂竞争。集体战略挑战了个人主义的战略方法，突出了有效合作的重要性。“苹果的iPod合作网络”一文描述的就是苹果公司针对iPod的集体战略和合作方法。
战略联盟常见的类型
根据所有权的不同，主要有两种类型的战略联盟。
1.股权联盟
股权联盟指的是创造一个新实体，由参与的合作伙伴分别拥有一部分股权。股权联盟最常见的形式是合资企业。两个组织保持独立，但是创建一个由伙伴双方联合拥有的新组织。例如，通用汽车公司和丰田公司与1984年创办了新联合汽车制造公司，在两个公司共同所有的加州工厂生产。财团联盟涉及若干个共同创建合资公司的合作伙伴。例如，IBM、惠普、东芝和三星公司共同成立了半导体科技研究团队，并致力于最新半导体技术的研究。
2.非股权联盟
非股权联盟通常比较松散，没有所有权上的承诺。非股权联盟往往以合同为基础。合同联盟的一种常见形式是特许经营。一个组织（特许方）授予另外一个组织（特许经营人）在特定地点销售自己的产品或者服务的权利，以收取酬金或者特许权使用费作为回报。Kall-Kwik印刷公司、7-11便利店和麦当劳等都是特许经营的例子。许可权是一种类似的合同联盟，即允许合作伙伴在支付酬金后使用专利、品牌等知识产权。长期分包协议是另一种疏松的非股权联盟，在手机供应商中较为常见。例如，加拿大分包商麦格纳公司（Magna）长期为福特、本田和梅赛德斯等汽车公司装配车身和车架。
公共和公益部门经常出现在股权或非股权战略联盟中。政府逐渐鼓励公共部门通过长期合同，将医院、学校等基础建设项目的建设和维护外包出去。个体公共组织也经常联合在一起，形成采购联盟。一个典型的例子是大学图书馆，它们经常要与出版商商讨购买期刊和书籍。公益组织同样会通过联盟整合资源。例如，遭受自然或人为灾害的地区的救济所经常会联合起来，从而在困难的环境下实现全方位的服务。相比私营部门的组织，虽然公共和公益组织经常被认为会更加自然地进行合作，但很多问题对所有的这三类组织都适用。