过去十年来席卷管理界的最大风潮，也许就是优点运动（strengths movement）。它的要旨是：你应该善用天赋，尽量把优点发挥到最大，而不是改善弱点。这是已故的正向心理学之祖唐纳德•克利夫顿（Donald Clifton）的心血结晶，但在流行文化中是与马克斯•白金汉（Marcus Buckingham）有关联，白金汉和克利夫顿合著一书：《发现你的优点》（Now, Discover Your Strengths, 2001年出版）。
优点运动如同其他成功的运动，只推动单一议题，不免遗漏了很多东西。虽然有些重要事情遭到忽视，但我们要呼吁大家注意一个很真切的危险：一旦被过度使用，优点会变成弱点。
我们的新书，《担心你的优势》（Fear Your Strengths，2013年出版），是依据五十年来评价数千位领导人、指导数百位高阶主管的综合经验，所写成的警示故事。我们看到几乎每一项优点过度发挥的例子：自信到狂妄的地步，谦虚到自贬的地步。我们看到愿景漫无方向地发展成为欠缺目标的梦想，焦点缩小到目光如豆。你随便提出一项优点，我们都可以举出一个例子，来说明过度使用那项优点会减损绩效，甚至可能阻碍职涯发展。
我们以一种创新的评估工具「领导力多面向指数」（the Leadership Versatility Index），来研究这个问题的严重程度。这项工具使用全方位法，向上司、同事和下属收集被研究者的评等，但不是采用假定「越多越好」的典型五等级量表，而是采用独特的量表，分成三个评等：「太少」、「适量」、「太多」。评量的内容包括行为的四个面向，包括：强力型、授权型、战略面和运营面。同事可以指出，某位经理人这四个面向是否做得太过。大多数高层管理者在其中至少一个面向被评为「太多」。
此外，你的天赋越明显、优点越强的话，你就有越高的风险会把它们发挥到造成反效果的极端地步。在一项研究中，我们比较了同事在领导力多面向指数中对受评者的评等，以及受评的经理人的自评结果；后者是根据受评者自行填写「克利夫顿优点发现工具」（Clifton Strengths Finder）问卷，结果呈现他们有哪些天生才能。我们比较这两项评等结果之后发现，在某些领域拥有天赋、以及与那些天赋相关的行为做得太过份之间，有明显的相关性。例如，克利夫顿工具测试结果为「成就者」、「激励者」或「命令者」的领导人，比较常被同事评为做了「太多」的强势型领导。同样地，拥有「培育」、「和谐」或「包容」这些才干的人，较常被同事评为做了「太多」授权型领导力的事。总体而言，领导人在天赋强项领域做得太过火的可能性，是在天赋弱项领域的五倍。
把这些优点发挥得太过火，会有不良后果。我们研究的数千位经理人，职位从中层管理者到CEO，地点涵盖美国、拉丁美洲、欧洲和亚洲，我们发现在这些经理人当中，领导行为和员工敬业度、团队生产力及工作成效之间，有一种曲线关系。在每个案例中，领导行为被评为「太少」的经理人，工作成果较低，而被评为「适量」的经理人，工作成果最高，领导行为「太多」的经理人，工作成果则再度下降。在领导行为方面，过犹不及。
我们发现违反直觉的一件事是，许多领导人不仅不知自己的强项是什么，而且会淡化及偏离对自己优点的建言。你需要额外努力才能完全了解那些优点，但必须这么做，你才能微调运用那些优点的方式。微调是一门艺术，需要巧妙地融合对自我的了解和对情况的了解。
了解自我。要处理你遭到的挑战，你必须擅长解读和回应。要做到这一点，你必须了解自己的先天倾向，例如，你若是比较成就导向和倾向指挥命令，那么你可能会偏于太强力回应。若能了解自己，你就会谨慎回应你面对的需求，而不是按照习惯的做法去回应。一位高阶主管在了解这两者的关联之后惊呼：「我不必放弃我的快速球，我只是不必一直投出快速球！」
了解情况。我们发现，让领导人把调整自己的长处当成是在做「音量控制」，是有帮助的。诀窍是要让音量的设定恰到好处，适合当时的情况，例如，柔和音乐适合安静、亲密的交流，有时则要响亮、热闹的音量，以配合舞会。知道要在一次演讲中投注多少热情、多严正地强调一件关切事项、让讨论持续多久、要谈到多深入的细节、多快推动变革方案，所有这一切都需要灵巧的手法，既了解自己的优点，也了解你的听众。
若仅强调优点，而未警告领导人说，优点越强，发挥得太过火的危险就越大，那么即使称不上不负责任，这种做法是有疏失的。若要缓和过度运用优点的情况，需要的做法不同于培养技能所需的做法；培养技能是为了要改进弱点，面对的挑战是要增加基本技能。要适度节制优点，重点在于精炼你已具有的本事，你必须学会更懂得选择在什么情况下运用你的哪一项优点，以及发挥到什么程度就够了，不致太多。