喜怒无常、捉摸不定、古怪傲慢？也许他们真是如此，但你不能干脆摆脱他们就算了。其实，除非你学会让那些创意十足的员工发挥最大潜力，你迟早会以申请破产收场。反之，如果你只雇用并拔擢友善且易于管理的人员，你的公司顶多也只能表现平平。受抑制的创意，是组织的恶性肿瘤。虽然每个组织都声称他们很重视创新，但很少有组织愿意采取必要行动，让富有创意的员工感到快乐，或至少保持生产力。所以，吸引并留住富有创意员工的关键是什么？
1.放任他们，容许他们失败。
要像赞美孩子把事情搞得一团乱的父母那样，展现你对富有创意人员的无条件支持，并鼓励他们去做荒谬的事、然后失败。创新来自不确定、冒风险和做实验。如果你知道它会奏效，它就不会是有创意的东西。富有创意的人天生是实验者，所以，就让他们尝试、测试及自由发挥吧。当然，实验需要耗费成本，但这些成本比不创新的代价来得低。
2.让他们和有点无聊的人一起工作。
对富有创意人员最糟糕的事情就是，迫使他们和同类的人一起工作，这样一来，他们会竞相提出新点子、不断进行头脑风暴，或是干脆无视对方。话虽如此，你也不能让他们和非常无聊、或只按常规办事的人共事，因为他们无法了解那种人，会闹翻。最近的研究符合这一点，显示出如果团队由各式各样的成员组成，每个成员都态度开放，愿意接纳彼此的观点，这种团队的表现最有创意。
解决方案是：安排在创意人员身边的支援人员，必须够遵循常规，所以不至于挑战他们的点子，但又反传统到能与他们共事。这些同事必须注意细节、单调的执行流程，并做一些麻烦琐碎的工作，就像足球明星梅西（Messi）需要布斯奎兹（Busquets）和普约尔（Puyol），罗纳多（Ronaldo）需要阿隆索（Alonso）和拉莫斯（Ramos）一样。
3.让他们只参与有意义的工作。
我做的研究显示，天生的创新者往往有较大的愿景。他们比较能看到事情的全貌，并能理解为什么有些事物很重要（即使他们无法解释原因）。缺点是，他们就是无法从事无意义的工作。这种不是全有就是全无的工作方式，反映出富有创意的艺术家具有两极化特质，他们只有在灵感丰富时才有良好表现，而灵感是由意义激发的。这条原则也适用于其他员工：在自己真正的兴趣与饥渴的心灵驱动下，人人都会变得比较有创造力。
正如小说家约翰．欧文（John Irving）所说，「我之所以能够写作这么勤奋，是因为对我来说，这不是工作。」同时，每个组织里都会有一些比较没兴趣做有趣工作的人，他们只要打卡上下班就感到满意了，额外的奖励可以激励他们。公司应确保把琐碎或无意义的工作分派给这类员工。
4.不要对他们施压。
让员工在工作上有较多的自由和弹性，通常可增强创造力。如果你喜欢结构、秩序和可预测性，你可能缺乏创意。然而，我们在无法预测的自然情况下，比较可能表现得较有创造力，因为在这种情况下，你不能按照习惯来做事。不要限制你的富有创意员工，不要强迫他们遵循流程或结构。让他们在办公室以外的地方工作，在正常时间外工作；不要问他们在哪里、正在做什么，或是怎么做。这是管理唐．德雷柏（Don Draper，译注：美国电视剧「广告狂人」的主角）的秘密，以及他为何不曾跳槽到较大的对手公司的原因。这也是如此多顶级运动员无法从小团队转到大团队的原因，以及企业一旦被较大公司收购，创办人往往不愿留下的原因。
5.付给他们不优渥的待遇。
对于内在和外在动机之间的关系，长期以来一直有争论。过去二十年来，心理学家已提出许多证据证明所谓的「过度理由效应」（overjustification effect），这种效应是指，较丰厚的外部奖励会压抑人们真正的、内在的兴趣，因而减损绩效。最值得注意的是，两项大规模的后设分析（meta-analyses）发现，如果任务本质上是有意义的（富有创意的任务当然属于这类），则外部的奖励会减少人员的投入。不论成人或儿童，都会出现这种情形，尤其是在人们只要做某件事就能获得奖励时。然而，提供正向回馈（赞美）不会减损内在动机，只要那个回馈被视为真心的。
这个情形的寓意是什么？你付出愈多薪酬给人们去做他们喜欢的事，他们愈不喜欢那件事。用契克森米哈赖（Czikszentmihalyi）的话来说就是：「每个富有创意的个人都拥有的最重要特质，就是能够享受创作的过程，为创作而创作。」更重要的是，擅长创新的人才并不受金钱的驱使。我们的研究档案资料包括二十个不同国家的五万多位经理人，其中很清楚显示，愈有想像力与好奇心的人，愈容易受到认可赞美和对科学的纯粹好奇心所驱使，而非被获利需求所驱使。
6.让他们感到惊奇。
很少有事情像无聊那样，会让富有创意的人恼怒。的确，富有创意的人先天上都不断在寻求变化，即使变化会产生反效果。他们每天上下班都走不同的路线，即使这样做会让他们迷路，而且在餐厅绝对不会点同样的菜色，即使他们真的很喜欢那道菜。有创意，就表示对模棱两可的情况容忍度较高。富有创意的人喜爱复杂性，喜欢把简单的事情变复杂，不喜欢简化复杂的事情。他们不爱为一个问题寻找答案，比较喜欢寻找一百万个答案，或一百万个问题。因此，重要的是你要不断让富有创意的员工感到惊奇；否则你至少应该让他们创造足够的混乱，好让他们的生活更难以预测。
7.让他们觉得自己很重要。
正如诗人艾略特（T. S. Eliot）指出的，「世界上大部分的麻烦，都是由想要变得重要的人惹出来的」。原因是，其他人未能认识到他们。公平并非是同等对待每个人，而是以他们应得的待遇对待他们。每个组织都有高潜力和低潜力员工，但只有能干的经理人可以看出他们的潜力如何。如果你未能慧眼识英雄看出员工的创造潜力，他们就会到让他们觉得更受重视的地方去。
最后一个警告：即使你能够管理你的创意员工，并不表示你应该让他们管理别人。其实，天生的创新者很少拥有领导天赋。优秀的领导人和优秀的创意人各有不同的条件，两者差异很大。史蒂夫•乔布斯（Steve Jobs）和电子装置的关系，比跟人的关系还好，而Google公司大多数工程师对于管理完全没兴趣。新创企业快速进入高原期的原因之一，就是创办人往往持续掌舵。他们应该学习马克•祖克柏（Mark Zuckerberg），他延揽雪若•桑德堡（Sheryl Sandberg）来弥补自己领导力的不足。研究证实了对于企业内创新者（内部创业者）的刻板看法：他们叛逆、反社会、自我中心，同理心太低以致不关心他人的福利，这些心理病态特征让他们无法成为高效能领导人。但若能好好管理他们，他们的发明会让所有人都很欣喜。