并购（M&A）经常占据新闻头条，因为并购涉及大量资金以及为获得股东支持而展开的白热化竞争。并购为实现重大战略目标提供了一种快速的方法，但同时也有可能导致惨痛的失败。一个著名的案例是苏格兰皇家银行，该银行在2007年接管荷兰银行（Dutch ABN AMRO），结果以破产告终，并重新归英国政府所有。
并购的种类
收购（acquisition）是指一家公司接管另外一家公司的所有权（股权），所以也称为“接管”。绝大部分收购比较友好，收购者和目标公司最终能达成一致，再由目标公司的管理部门建议股东接受条件。有时候也会出现不友好的收购：潜在收购者给目标公司股份开出的价格并没有得到其管理部门的认可，因而最终结果由赢得股东支持的一方决定。吉百利公司的管理部门最初就拒绝了卡夫公司不合理的报价，并寻找像好时公司（Herhsey）这样更合适的合作者。兼并（merger）是指两个原本独立的组织合并在一起，通常是两个实力大致相当的同行。例如，2009年，法国人民银行（French Banque Populaire）和法国商业储蓄银行（Caisse d’ Epargne）合并为人民储蓄银行集团（Groupe BPCE）,成为法国第二大银行。在实践中，并购的这两种类型经常交替使用，所以一般简称为并购或直接称为收购。
并购的目的
并购最主要的目的有三个：战略目的、财务目的和管理目的。下面，我们一一展开分析。
并购的战略目的
并购的战略目的涉及在某些方面改善组织的实际业务。通常，这些目的与多元化有关。战略目的又可以分为以下三个主要方面：
1.拓展业务。
通过并购，企业可在地域、产品或者市场方面拓展业务。收购是企业将业务拓展到世界范围的快速方法。因此，为了构建全球影响力，中国吉利汽车公司（Geely）于2010年收购了瑞典的沃尔沃汽车公司（Volvo）。同时，收购也是企业在多元化进程中开拓新市场的有效手段。
2.增强实力。
通过并购，企业可以合并行业中的竞争者。两个竞争者进行合并至少有三个益处：第一，通过消除竞争增强市场力量，合并后的新公司可以提髙产品价格；第二，通过降低过剩产能以及分享公司总部的设施和分销渠道等资源，两个竞争者的合并可以提高效率；第三，合并后更大规模的运营可以提高生产效率或者与供应商的议价能力，并迫使其降低价格。
3.提高能力。
并购的第三个主要战略目的是提高公司的能力。像思科和微软这样的高科技企业认为，收购创业型科技公司是其研发成果的一部分。这些企业允许新兴创业公司证明自己的想法（而不是自己从头研制一项新技术），然后，企业接管这些公司以获得其技术能力。以获取能力为目的的收购，在较为集中的行业比较有效。所以，为将电话和计算机进行整合，移动运营商美国电话电报公司（AT&T）收购了计算机公司NCR。
并购的财务目的
财务目的关系财务资源的最佳使用，而不是直接改善实际业务。财务目的也主要有三个方面的内容：
1.财务效率。
一家财务状况良好（拥有大量现金）的公司，与一家财务状况糟糕（背负高额债务）的公司合并，其效果通常较好。财务状况糟糕的公司可以使用另一家公司的资产来偿还债务，从而可以节省利息支出。另外，该公司还可以使用资金充沛的公司尚未使用的投资基金。在收购财务状况糟糕的公司时，财务状况良好的公司拥有较强的议价能力。同时，以通过向目标公司的股东派发股份的方式，股价急速上涨的公司可非常有效地收购其他公司，而不需要事先支付现金。
2.税收效率。
有时候，将两家不同的公司合并在一起，会拥有税收方面的优势。例如，若一家公司在低税收国家运营，则处于高税收地区的公司可以将获得的利润转移至低税收地区纳税。或者，具有高额利润的公司可以收购一家亏损的企业来减轻税务负担。当然，这些战略方法都有法律限制。
3.资产剥离或拆分。
有些企业善于挖掘出潜在价值超过整体市值的公司。通过收购这样的公司，企业可迅速将不同的业务部门抛售（分解）给不同的买家。企业出售这些业务单元的总收入，远远大于当初收购整个公司所支付的价钱。虽然人们认为这种方式是企业为获得暴利（资产剥离）的投机取巧，但如果业务部门拆分之后可找到更好的母公司，则企业经济效益也确实会有所增长。
并购的管理目的
有时候，收购给管理者带来的利益大于给股东带来的利益。由于该行为是为了管理者自己的利益而并非效率所驱动，所以人们称之为“管理”目的。并购可能是为了满足管理者的私利，主要有两种原因：
1.个人雄心。
除了已经创造的真实价值外，收购主要有三个方面可以满足高级管理人员的个人野心。第一，高级管理者的个人经济激励会与企业短期增长目标或股价相关联。相对于更为渐进和低调的有机增长，通过大型和可观的收购可以更加容易地实现这些目标。第二，大型收购可以吸引媒体的注意，这就有了通过媒体采访和亮相提高个人声誉的机会，即所谓的“管理骄傲”（虚荣）效应。在早期收购中取得成功的管理者会变得过于自信，从而继续更多的收购，并选择更冒险、更昂贵的收购。第三，收购提供了向朋友和同事展现更大责任感的机会，并通过其职业发展生涯来强调个人的忠诚度。
2.浪潮效应。
收购具有明显的周期性。收购行为盛行一段时间后，必定会冷却。在收购盛行的时候，企业高管参与收购浪潮，主要会面临三种压力。第一，其他很多公司都在收购，金融分析师和商业媒体会批评那些过于保守和谨慎的管理者。第二，股东会担心他们的企业落后，因为他们看到商业机会都被竞争对手抢去了。第三，员工会担心公司如果不主动进行收购，就会变成被收购的目标。如果管理者想在收购的浪潮中寻求平静的生活，最简单的策略就是加入收购队伍。但是，企业这么做的风险就是花费了大量金钱，却收购了一家并不需要的公司。
总之，企业进行并购，既有好的理由，也有坏的借口。收购的平均绩效较为平常，而且有一半的收购均以失败而告终，因此，有必要对任何一起并购战略都保留怀疑态度。反之亦然，即抵制不友好的收购也有一些坏的借口。企业高管会因为害怕丢掉自己的工作而拒绝被收购，即使报价对于股东来讲是一个理想的交易。