过去的一年来，阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、扁平化、无边界、内部市场化，这些与新型组织形式紧密相连的名词吸引着人们的眼球。但通过对目前出现的各类新型组织的调研，发现它们无论形式如何有别，内在的、本质上的特征却大体相同，笔者将这种新型组织定义为创业型组织。
之所以将这些新型组织定义为创业型组织，是它们基本都在鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度，少了管控与监督，其根本逻辑是“只有尊重人的本性，才能调动他的积极性”。
把所有的新型组织定义为创业型组织后，可以发现它们的基本特征，笔者概括为 “八大”特征：
其一：横向淡化边界。
在组织内部，员工以团队、项目组、事业部等形式自发或者按一定组织行为，组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一，业务性质可以雷同，也可以差异化，形成“百舸争流”的局面。团队负责人和团队成员之间进行双向选择，以决定团队的人员构成。为了某个业务目标，团队人员在一定时期内是稳定的;但一旦项目结束或者失败，团队自行解散，也可以重新组建。业务单元更多以Team、Group相称，而不是有明显边界的Department。
其二：纵向简化层级。
因为有了横向众多的平行业务团队，创业型组织在纵向上会“减负”很多。组织的绝大多数权限下放到基层组织，即团队一级。其优势是大大缩短了决策链条，让团队自行决策。当然，团队也需要对决策结果负责任，依然体现了责、权、利对等原则。很多企业直接压缩到两层结构。如在某建材企业，干脆将全部中层直接“摘帽”，与员工一起参与竞聘小团队的 “牵头人”。
其三：允许组织失控。
既然决策权下放，数量众多的团队在赛马过程中，总是存在无法实现目标的团队。这是新型组织的“试错”机制。其好处是，通过实践检验，可以发现优秀团队、挖掘优秀人才，实现组织的新陈代谢，完成组织的自适应。当然，这种“失控”通常不是因为内部竞争引起，而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任，创业失败后可以选择继续创业，也可以自主选择加入其它团队。这种小范围的“失控”，是为了保证系统的“可控”。对到达一定级别的企业来说，这是一个必须经历的高阶蜕变过程，因为有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构，就根本无法跃迁到一个全新的形态。
其四：考核宽严相济。
既然提倡自我创业，理应谈不上绩效考核。但无论是团队，还是事业部，都只是组织的一部分，组织还是需要设计一定的游戏规则。在Facebook，其他同事的“点赞”表明对员工的认可，“点赞”数量就是一种考核;在和君咨询公司，客户满意度与团队成员满意度，是重要的考核指标;小米团队工程师的满足感，来自于用户的极力追捧。
其五：强调自我管理。
在创业型组织中，上级管控少，更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么，这些条条框框都不是硬性的约束。总之，当他律减少时，需要的是更多自律。
其六：强调资源整合。
各个团队负责人相当于一个个的小BOSS，需要整合各种资源来开展工作。在组织内部，你可以通过市场机制协调其他团队，如借人、借信息、借资源;组织外部，可以形成更大的资源网，可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。相比于大的传统组织，创业型组织中的团队或事业部相对较小、实力较弱，因此整合资源的欲望更强。
其七：重视企业文化。
创业型组织没有严格的考核，缺乏严苛的管理，看上去“形”很散。因此，更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设，通过企业文化将数量众多的创业型团队聚合在一起。如某知名企业，在新员工入职时，要进行非常严格的企业文化考试，不认同企业文化的员工一律不接收。同样，在Facebook，崇尚win or out文化，不能接受的也只好走路。
其八：建好服务平台。
总部的精力从直接管理抽出，放在了打造系统平台上，后者能够带来整个企业强大的协同效率。有别于传统组织中的职能部门，平台人员不能有“管”的思维，更多体现的是服务与保障。各个创业团队相当于组织中的花，服务平台就是土壤。土壤是否足够肥沃，决定了花开的数量，也决定了花的质量。