对于企业的战略管理者而言，一个重要的抉择就是选择做创新者还是追随者。很多管理书籍中的概念似乎都证明了创新者优于追随者。创新者可以很容易地获得初期高速增长的销售额，并且确定自己的主导地位。还有很多例子都可以证明，创新者在创新中建立了根本的领导地位。例如，可口可乐公司在饮料行业以及胡佛吸尘器公司在真空吸尘器领域，都是强有力的经典案例。但是大部分的创新者都失败了，甚至苹果公司都曾在自己领导的个人数码产品领域失败过。在波士顿的牛顿市，惠普公司和Palm公司掌控了PDA市场长达10年之久。追随者获取这样的成功并不是罕见现象。亚马逊公司于1995年进入在线图书销售领域，并处于领导地位，然而，亚马逊公司只是一个追随者。创新者是四年之前就开拓出此领域的加州硅谷的一个名为计算机文学（Computer Literacy）的网上书店。
不同选择的优势和劣势
先行者优势（first-mover advantage）存在的条件是，组织因在市场中率先推出新产品、新工艺流程或新服务而获得竞争优势。从本质上讲，先行者是一个垄断者。理论上，先行者可以向消费者收取高额费用，并且不用担心由于竞争产品的很快出现而降价。实际上，创新者经常是宁可牺牲收益来换取更多的用户数量，况且垄断的状态是暂时的。这里，还有五个潜在的更加显著的先行者优势：
- 经验曲线收益。在追随者还不熟悉新产品、新流程和新服务的时候，先行者会在创新可能带来更多专业技术方面迅速积累经验。
- 规模效益。先行者通常会得到规模效益。例如，与竞争者相比，先行者可以更早地进行大规模生产和成批采购。
- 对稀有资源的优先购买权也是先行者的一个优势。由于追随者没有相同的获取关键原材料、技术工人和组件的渠道，他们的成本将大大提高。
- 先行者的声望会最大化。在主流品牌产生之后，消费者就很难记住市场中的其他新兴品牌。
- 买家转换成本。先行者可以设置买家转换成本。通过提供用户特权等留住用户的手段，使得追随者很难打破这样的局面。品牌转换成本在先行者推出技术标准之后还会得到进一步提高。
经验曲线效应、规模经济效益以及对稀有资源的优先购买权，都是先行者在成本上的优势。因此，先行者和竞争者进行价格战时拥有一定优势。品牌声望和锁定的用户给先行者提供了市场方面的优势，使得先行者能够以高价出售其产品。这些收益可以重新投入到公司中，以巩固自己相对后续竞争者的优势地位。
但是，根据苹果公司的例子，先行者优势并不一定是压倒性的，追随者有两个潜在的重要优势：
- 搭便车。追随者可以从技术和其他创新上模仿先行者，并且比创新者节省成本。研究指出，模仿的成本仅仅是创新成本的65%。
- 学习。追随者可以观察创新者哪些方面做得好，哪些方面做得不好。追随者不会犯和创新者同样多的错误，并且可以在第一时间纠正错误。
如何选择？
经过上述对于追随者优势的分析，摆在管理者和企业家面前的是一个艰难的选择：是作为市场的创新者？还是等他人先行动，自己紧随其后？伦敦商学院的克斯塔•马凯德蒂（Costas Markides）和保罗•格罗斯基（Paul Geroski）提出，面对创新，尤其是颠覆性创新时，最合适的反应并不是作为一个创新者，而是去做第一个跟随创新者的追随者。第一追随者战略指的是做创新者的第一个模仿者。因此，第一追随者在市场上不一定真是“第二”，反而有可能在竞争者中处于统治地位。例如，法国的Bookeen公司早在2000年就创造了电子图书，索尼公司的电子阅读器和亚马逊公司的Kindle分别于2006年和2007年进入此行业。但是，Bookeen如今的市场占有率排在两个后发者的后面。
选择创新还是模仿，有如下三个相关的决定性因素：
•赢利能力。大卫•提斯（David Teece）强调，对创新者最重要的是从创新中获得赢利。追随者可以模仿创新中较为简单的部分，这其中可能存在两个关键元素。一是创新本身易于复制。例如，当一个创新不具有隐秘的关键技术，或者这项关键技术已经在市场中现有产品中使用过了（不像许多流程技术），“反向研究”就会很容易。二是在知识产权保护不周的情况下更容易出现模仿。例如，创新技术中某些部分的专利无法认证，甚至尤法得到切实保护。如果模仿者可以很快复制并且抢夺创新的市场资源，投资先行者是不明智的。
•辅助资产。对创新者而言，掌控资本和原料是扩大生产和扩张市场的关键。欧洲许多小型的新兴生物技术企业在试图进入制药产业时受到了限制。因为作为全球最大的市场——美国，市场本身和销售渠道已经成为现有成熟的大型制药公司的辅助资产。小型的新兴公司最终只得将自己卖给现有的掌握市场和辅助资产的大型制药公司，或者被迫将新发明的产品以不利的价格出售给这样的大型制药公司。对于那些想要保持独立研究的组织，要想在缺乏辅助资产的情况下成为市场的先行者，需要付出巨额投资。
•第一追随者的舞台。当市场中的技术变化很快，尤其是市场本身也变化很快的时候，先行者不太能够建立稳固的优势。美国的电子产品公司美乐华（Magnavox）作为电子游戏机的创始人，于1972年在奥德赛发明了电子游戏机。但是，由于市场和技术的快速成长，美乐华公司仅开发出第二代电子游戏机，就于1984年退出了该市场。现在第七代电子游戏机的市场牢牢掌握在微软公司（于2001年进入该市场）、索尼公司（于1994年进入该市场）和任天堂公司（于1983年进入该市场）的手中。而在一个市场和技术都变化缓慢的市场中，例如，可口可乐掌握的饮料市场领域，先行者优势则比较牢固。因此，管理者和企业家需要通过评估市场和技术的动态变化，计算先行者的潜在优势。
既有业者的挑战
对于一个在位的企业，创新通常不是优势而是一种威胁。柯达公司（Kodak）在相机领域的主导地位被数码相机的崛起摧毁。同样，百视达公司的录像连锁店在网络电影下载出现后成为多余。
正如哈佛商学院的克雷•克里斯坦森（Clay Christensen）所说，在位者可能面临双倍的问题：一是管理者可能太依赖现有资产和技术，毕竟这些是他们事业的成功基础；二是在位企业和他们的消费者之间的关系可能太过紧密。一般来说，现有客户更喜欢获得不断改善的产品技术，而无法想象彻底全新的技术。因此，在位公司会抗拒拆分现有产业，或引进颠覆性的新技术。毕竟，在位公司通常具有改进现有技术的眼界。
在位公司受到的挑战是颠覆性的创新。颠覆性创新（disruptive innovaiton）是通过提供新的途径来创造实质性增长，即使最初带来的绩效不如现有技术的好，但有潜力获得显着优势。更加优秀的性能可以带来明显的增长，这种增长可能体现在用户数量的增长上，也可能体现在与对手既有商业模式相比成本的减少上。在位公司很难适应颠覆性创新，因为它们会直接伤害现有的用户关系。而且，这样的创新一般需要彻底改变现有的商业模式。
正因为这样，在音乐产业中，大型的唱片生产者都倾向于长期通过零售商出售唱片，以及通过促销和电台广告来营销。当网络上出现在线MP3音乐的时候，这些公司的反应只是简单地以侵犯版权的名义起诉类似纳普斯特这样的网站，并且警告低音质的点对点音乐文件共享行为。然而，一个名为北极猴子的英国乐队和小成本独立唱片公司Domino，通过在网上分享免费的MP3歌曲来吸引粉丝群，很快破坏了主流音乐市场的现存模型。到2006年，北极猴子乐队的出道唱片在发售第一周一共卖出了40万张，这是一个可以排到英国专辑销量排行榜前20名的数字。
在位者可以遵循以下两种战略来回应颠覆性创新：
1.开发一个实物期权的投资组合。
那些容易受到颠覆性创新挑战的公司，往往具有单一的商业模式，或者商品或服务只有一个主要特征。哥伦比亚大学的丽塔•麦格拉思（Rita McGrath）和沃顿商学院的伊安•麦克米兰（Ian MacMillan）建议，企业可开发出一个实物期权组合，这样可以保证组织的灵活性。一个实际的选择就是保持一定的投资，确保能把握未来可能出现的机会。组建一个研发小组，发展有潜力的新技术，或者在一个新兴市场上进行小的尝试，如此等等，都是不错的选择。这样，企业在机会出现的时候可以拥有扩张的潜力。麦格拉思和麦克米兰的组合建议提供了三种选择。当市场相对成熟但是技术尚不明了时，可以采取定位选择：即公司通过投资支持多种技术发展，以确保自己在某一个重要市场中的地位。另外，公司可能具有一项非常强的技术，但是对于潜在合适的市场没有把握，这时则需要多次勘探来确定哪个市场最适合投放这一项技术。最终，企业需要一些垫脚石，这些垫脚石本身不大可能在市场中获取成功，但却可能在将来带来一些潜在的机会。即使最终没有赢利，垫脚石还可以提供宝贵的学习机会。选择垫脚石的一个重要原则是：“失败快，花费少，可以重试。”
2.开发新的风险单元。
新的风险，尤其从实物期权角度看，可能需要核心业务体系和训练的保护。管理者严格坚持可计算的销售增长和利润率，对企业的发展可能毫无意义。他们的首要目标应当是准备和学习。因此，大型在位企业一般会将创新业务作为相对自治的风险单元，有时也被称为“新风险事业部”，尤其是在从外部聘请新的高管人员之后。例如，2003年达美航空公司（Delta Airlines）这样一个创始于20世纪20年代的美国国际航空公司，在回应低成本航空公司的竞争时，独立成立了一个名为Song的航空公司。这个公司完全采用低成本航空公司的商业模式。但是，他们为每个座位的乘客发明了免费的个人娱乐系统，包括MP3音乐、可以和其他乘客对战的游戏系统，以及卫星电视。在飞行期间，安全提示以不同的音乐风格唱出来。然而，这样自治的风险单元有双重风险：首先，新的单元缺乏核心业务轻松拥有的资源，如品牌化和管理信息系统；其次，这样的创新完全独立于核心业务。对核心组织的人来说，创新就变成了外人做的无关的事。达美航空公司克服第二种风险的方法是，将Song航空公司吸收到本身的运营业务中，并且将Song航空公司的创新，如卫星电视服务纳入本来的服务体系中。