现在在很多企业内都设有首席战略官（Chief Strategy Officer）一职，负责整个公司层面的战略管理工作，你是否也梦想过成为“首席战略官”？如果答案是肯定的，你可以朝着以下两个方面努力来实现你的目标。此外，这两个建议同样也适用于目前正在此岗位上的高级管理者。
1.培养自己的战略能力
很多管理书籍的分析显示，组织中的战略人员有很多种类型，但无论是在哪一种类型里，战略人员的角色都不只是各个部分的总合，这表示战略人员必须培养一组属于自己的战略能力。
这些类型当中有三种可能比较为人所熟知：「建筑者」（architect）观察产业变化，试着了解他们的公司的竞争优势来源。「远见者」（visionary）擅长预测趋势、提出创新。「调查者」（surveyor）也会观察趋势，但主要看的是长期有可能改变产业的主题，像是法规或名声上的风险。简单来说，他们就是眼光很长远的人。
另外两种类型比较没有那么着重在战略人员最传统的职责。「动员者」（mobilizer）会把重点放在「提升组织关于战略的智商」（这是某个CEO的说法）。举例来说，有家航天企业的动员者型首席战略官，就把重点放在训练关键员工如何制定商业计划（有了这项技能，才能制作出清楚而且思虑周密的战略提案），希望借此提升全公司的能力。最后一种类型则是「基金管理者」（fundmanager），正如这个名称显示的，他们很擅长将企业投资组合最佳化。我们访谈的某位战略主管行事作风就很像基金管理者（而她的前任比较像是辅助者），因为她公司的核心业务是消费性产品，但这个市场当时正面临一波重大市场动荡，她不能只是分析投资组合的绩效，另外也必须协助高级管理者团队调整心态，让他们愿意从传统的获利业务拨走一些资源，投入攸关公司未来发展的破坏性科技。
这些类型不见得适合所有的首席战略官或是所有公司，所以可能并不容易决定该发展哪些强项。但还是要小心「熟悉性」的陷阱：很多新手战略主管倾向做自己习惯做的事。若要避免犯这种错，就必须保持警觉，并且诚实地自我评估。
2.订出优先顺序
这绝对是重点：首席战略官可能要肩负的职责实在是范围广泛，所以他们和他们的上司都必须做出选择。这么做是有好处的：只要先刻意决定该着重在哪些职责上，首席战略官的绩效可以提升达四倍之多。
至于该如何做选择，则要看企业自身的实际状况，以及某种程度上也要看战略主管本人和高级管理者团队的能力。有些时候，如果首席战略官接手一些原先交给其他高级管理者的工作，职责内容也可能需要重新调整。但有一件事是确定的：高层团队应该要明确沟通，订出首席战略官应该达成什么期望，角色和责任又该如何分工。
现今的战略情境复杂多变，因此好战略尤其重要。而且，规划战略时必须做出困难的抉择，打造战略主管的角色时也是如此。好消息在于，战略主管有许多方法能够为企业增加价值。但坏消息在于，随着时间过去，公司着重的面向和实际的需求可能很容易会产生不一致。如果能找出不一致的地方，并据此重新排定优先事项，就能让战略主管、CEO和高级管理者团队的其他成员一起提升公司战略的品质。