管理者经常通过绘制一张体现正式结构的结构图来描述其组织。结构图对管理者很重要，因为它体现了组织中的层级和职位，以及什么人负责什么事情。同时，结构中的报告线（链）确定了交流和信息交换的模式。在很多组织中，人们不太会和比自己级别高很多或低很多的人以及与自己不在同一部门的人交流。所以，结构常常成为激烈争论的问题，比如下述例子的大众汽车一样。
2007年，随着保时捷公司（Porsche）控制权的建立和新任CEO的上任，德国汽车制造商大众公司（Volkswagen）宣布进行一次大规模重组。前些年，大众公司的组织主要围绕大众和奥迪（Audi）这两个品牌团队，技术和市场部也主要围绕这两个品牌。现在，公司重组为两个主要团队，即面向大众市场的团队（大众汽车、斯柯达Skoda、西亚特SEAT）和面向奢侈品高端市场的团队（奥迪、宾利Bentley、布加迪Bugatti和兰博基尼Lamborghini）。大众集团还拥有卡车公司斯堪尼亚（Scania）的大量股份。随着生产、销售、分销和研发部门的成立，公司变得更加集中化。新任首席执行官马丁•文德恩（Martin Winterkoni）还兼任研发部门主管，并直接对大众品牌团队负责。
结构更为集中化的目标是为了增强不同品牌间的协作，更集中的研发可以确保发动机和零部件的共享，生产的集中化会帮助实现公司中工厂的优化利用。但是，巳离任的大众集团主管有不同的看法。他坚称，为了确保跨部门整合和激励，专业知识应该与特定品牌紧密联系。根据他的观点，新的结构模仿了保时提公司的集中化结构，但保时捷公司是一家比大众小得多的企业，只有一个主要品牌。保时捷公司发言人回应说，保时捷是世界上最赢利的汽车公司，而大众集团是赢利最少的公司之一。
在实践中，常见的组织结构结构类型有三种：职能制、事业部制和矩阵制。概括地讲，前两种类型倾向于在职能专长和业务单元这两个结构维度中更强调其中的一个，矩阵结构则较均衡地综合了这两个维度。例如，试图给予产品部门和地域部门同等权重。最合适的结构取决于组织的特点（有时称为“或有事项”），包括组织规模、多元化程度和技术类型。