柯达（Kodak）、西尔斯（Sears）、博德斯（Borders）。只要一提到这些公司，就会让人再次想起一项难题：现代各种科技发达，替代方案也所在多有，究竟如何选择才不会遭到淘汰？但除此之外，在这每一家公司背后，都发生过领导者被隐瞒业务实情的问题。
领导者「不知道自己不知道什么」，情况就十分危险。但管理者（特别是资深管理者）常常不会去主动查看那些会令他们不舒服的资讯，或是不知道如何应对那些会挑战他们的员工，于是错过机会，无法从核心将有利于公司的观点及时转变成重要的行动。
来自印度的南丹•尼勒卡尼（Nandan Nilekani）是一名创业家、官员及政治家，曾与人共同创立了印福思公司（Infosys），也获印度总理指派成为印度唯一身分识别管理局（Unique Identification Authority of India，UIDAI）局长。他相信不论任何领导职位，保持沟通渠道畅通都是关键。
他在我们最近一次讨论时就提到：「如果你是个管理者，可能正身处于一种『好消息的茧』之中，每个人都告诉你『还好，没问题』，但隔天就发现事情全出了错。」
所以，领导人要怎样才不会让自己被孤立在顶端呢？尼勒卡尼认为关键就在一项：要懂得去问（以及被问）那些令人不舒服的问题。
正是「为什么我们现在是这样做事」这个问题，启发他写出了《与世界同步－－印度的困顿与崛起》（Imagining India:The Idea of a Renewed Nation），书中讨论了印度的教育、人口及基本设施问题。接着，他在UIDAI协助建立了全印度人口的政府数据库（取名为「全球最大的社会项目」），近期也为印度国民大会党（Indian National Congress）发动运动，为了想知道「要怎样让孩子阅读、又怎样让孩子学算数？」，尼勒卡尼希望能打造一个规模大小能随情境调整的解决方案，帮助印度及全球其他地区的年轻孩子缩小教育差距。另外，如果要用一个问题来涵括尼勒卡尼对领导力的思考，或许也就是「我能做什么，才能对最多人有最好的影响力？」
然而，尼勒卡尼知道问题的力量不只在于我们自问的内容，有时候也在于别人问我们那些令人不悦的问题。他相信，讲到问问题的时候，就必须鼓励这种双向的沟通。
「我会刻意走些别的路，不仅仅是为了打造一个开放的文化，也要为了尽量和更多不同的人沟通。原因就在于坏消息的来源常常并不直接」，他这么表示。
尼勒卡尼除了鼓励提问的文化，还有另一种方式可以打破一般组织员工害怕会「吵醒巨人」而不敢提问的循环。他会直捣问题来源，也就是客户。
「很多时候，我会让客户有我的直播专线，结果就是我会比很多人都更早知道有了什么问题。我认为自己该像是根避雷针，好的坏的意见都要吸引过来，这是很重要的。」他这么解释。
像这样让资讯双向流动，公司领导人就能得到平常难以得到的信息。尼勒卡尼也不是唯一会这么做的领导者，许多公司都是靠着这种做法，让领导人在各方面不断思考质疑自己的策略及有效程度，成功在复杂的市场中胜出。举例来说，皮克斯的艾德•凯特穆（Ed Catmull）就曾透露「文化健康而有创意的表现，就是成员都能自在表达自己的想法、意见和批评。」因此，他在皮克斯里面设立了一个「Braintrust」委员会，让员工可以安心发表各种想法，也让他们的故事从平庸之作成为杰出之作。
领导人只要习惯问对的问题、和组织内外保持良好联系，就能跳出同事可能造成的「茧」。而且，这些习惯影响的还远远不只是当下而已，而能影响到下一代的企业领袖。
尼勒卡尼表示：「建立机构的时候，必须意识到机构应该要超越我们自己，机构会超越自己而存在、超越自己而成长、超越自己而延续……重点是要营造出能够永续的文化和价值。就是靠着这种心灵的胶合剂，才能让一切结合在一起。」
如果能打造出这种率直的文化，不论是公司、非营利组织或政府，都能让未来的领袖不断挑战现况、挑战彼此，创造久续的正面影响。虽然可能会听到看到一些令人不悦的讯息，但与其事后才知道得太晚、知道得太少，还不如现在就有机会能够改变。
尼勒卡尼就说：「如同我的同事和前任局长所言，『坏消息就自己人在电梯里讲讲，好消息再出去告诉大家』」。