IBM公司基于价值观的变革
彭明盛（Sam Palmisano）于2002年起担任IBM公司的CEO。他的前任郭士纳（Lou Gerstner）已经做出了重大变革，但如彭明盛所说：“这是一个‘燃烧的平台’。”2002年，公司需要继续变革，但不是通过对失败的恐惧，而是通过对成功的渴望来激励员工。彭明盛相信，在IBM这样复杂庞大的公司中，仅依靠结构和系统完成变革是不可能的，必须借助公司的价值观。
2003年7月，超过50,000名员工参加了为期三天的关于公司价值观的企业内部网上价值观大讨论。这次讨论提出的很多内容都非常尖锐。例如，IBM公司对信任谈论得多，却花费大量时间审査员工；又如，没有人质疑高管的观点；再如，犯错不被容忍，也不被视作学习的一部分，如此等等。这些犀利尖锐的批评意见令人不舒服，一些高级执行官甚至希望终止讨论。但是，彭明盛坚持继续讨论并参与其中，还发表了个人的观点和对所提问题的看法。
价值观传递了IBM公司信奉的东西，并且体现在很多方面。“为每位客户的成功做贡献”，“为我们的公司和世界创新”，“在所有关系中彼此信任并承担个人责任”。但是，这些内容还没有正式制定、颁布，所以下一步是要确定价值观尚未覆盖的地方。在线大讨论中也再次提出，要明确流程的范例以及与价值观有冲突的操作流程。
接下来，彭明盛开始变革控制系统，使它们与价值观一致，其中包括改变IBM执行董事的激励方案。具体做法是，向直线管理者提供资金，让他们自行决定如何发展业务和客户关系。此外，他还对贯穿整个IBM业务的产品和服务定价策略进行改革，使之对客户更加友好，这其中还牵涉到对IBM公司定价流程的重大修订。
Pace的转型
Pace公司为数码电视市场制造产品，尤其是向英国天空广播公司和Canal+公司提供机顶盒。尼尔•盖登（Neil Gaydon）在2006年成为CEO时，公司正面临破产，虽其销售额为1.75亿英镑，但亏损达1500万英镑（约合1650万欧元；2250万美元）；与此同时，银行信贷也被收回。但是到了2010年，公司利润达到6990万英镑，总收益超过10亿英镑。
盖登扩大了客户范围。在世纪之交，90%的收益来自两家客户。到了2010年，Pace公司在世界范围内已经拥有100多家客户。盖登还聚焦市场发展的关键领域，特别是高清电视和收费的电视业务。这些业务都有更高的价格水平，而且能提供更好的利润率。
同时，盖登也对公司进行了重大变革。他狠狠地缩小了管理规模，将公司拆分成若干团队，聚焦特定客户。每个团队都获得很大自主权，控制自己的利润和亏损账户。奖金与团队的绩效挂钩，从而促使每个人都努力工作。Pace这家以往因送货延迟而被人诟病且研发成本高企的公司，现在，已经显着改善了送达可靠性并成功实现成本控制。
IBM公司和Pace公司的经验表明，变革管理计划需要紧密依照环境来制定。两家公司虽然变革方法各异，但基本的成功法则却是一样的。