我几年前新进了一家位于美国的大公司，而大概因为资历最浅，就被派到一位我这辈子遇到过的最糟糕的行政助理手下工作。
我花了好长时间，才终于搞清楚只有哪些事交给她不会搞砸、给我找麻烦。我把这事告诉另一位同事，她的建议却让我吓了一跳：「考核期快到了，给她最高分吧。」
「给她高分干嘛？」我问了个天真的问题。
「这样一来，其他部门就会立刻来把她挖走。」她讲这话的时候，简直是眉飞色舞。
现在讲来有点丢脸，但我照她的话做，而且一点没错，这个助理立刻被另一部门的人抢走了。证据显示，这种有违公司正当行为的作法常常发生；巴西人甚至还特地把它命名成「人口贩运」。
而且，在整个已经扭曲的绩效考核世界里，这还只是众多手法之一而已。我认识的一位CEO就曾发现，经理人为手下打分数的时候常常只给个不上不下的评等，但后来又主动为这些人要求加薪。他后来才发现，这些经理做的事情刚好跟我前面的作法相反：把好员工的分数打低一点，这样才不会被别人抢走。
这种作法对公司来说大大不利。那些能力好却评分低的员工可能跳槽，至于像我那位糟糕的助理早该被开除，却只是在公司里不断调来调去。
可想而知，很多时候我们就会怪罪绩效管理程序。2015年5月号的英文版《哈佛商业评论》就有一篇必读文章，谈到德勤（Deloitte）如何实行由下而上的考核机制（〈绩效管理再进化〉〔Reinventing Performance Management〕），不逼经理对手下打出分数，而是请他们回答4项简单明了的问题（以下非实际题项，只是题意梗概）：
1.如果是你自己的钱，你愿意给这个人加薪吗？（使用李克特氏量表）
2.你希望这个人一直在你的团队里吗？（使用李克特氏量表）
3.这个人是否已符合升职要求？（是非题）
4.这个人是否可能表现不佳？（是非题）
用这些问题，经理人就更需要面对自己的决定和后果。我对此乐见其成。
然而我还想再提另外一点，供那些还放不掉绩效考核程序的公司参考。如果大家都对绩效管理系统嗤之以鼻、视而不见，甚至是刻意操弄，我们真的知道自己是怎么管理人才的吗？有多少真正的干才，被坏心的主管阻碍了出路？
情况可能比我们愿意承认的更糟。在某些组织里（包括像巴西的森巴舞学校），如果对某个主管不满，可以调到该组织的其他部门。所以，只要出现像这样的调动，显然就是该部门的主管有问题。但想要能这样判断，也得是员工得有调动的自由才行。此外，对于主管的人才管理成效，也应该要有清楚分明的赏罚制度。目前在我所知的多数企业中，主管的重点都只在于是否达成业绩，至于人才管理的成效则没人在意，于是对主管不满的部属别无他法，只能走人以示抗议。
不管是CEO、商学院教授或是咨询顾问，现在都该要求那些滥用绩效管理系统的主管挺身负责（就算这些系统还不完美也一样）。而如果能够运用系统来认可、留住未来领导人才，并且让能力不足的员工卷铺盖走人，也该得到奖励。