简介
2005年5月，世界排名第十三的个人计算机公司——联想，收购了世界第三大个人计算机公司IBM的PC业务。那时，总部设在中国的联想以17.5亿美元（约合12.3亿欧元）控制了全球个人计算机业务（IBM公司于1981年发明个人计算机，并流行全世界）的经营管理权。对此，世界最大的计算机公司的开创者——迈克尔•戴尔（Michael Dell），曾简单评价道说：“这不会有用。”
联想成立于1984年，创办者柳传志当时是中科院计算机研究所的一名40岁的研究员。柳传志早期的职业生涯包括：在越南战争期间，拆卸被缴获的美国雷达系统；在中国文化大革命期间，种植水稻。最开始，柳传志在计算机研究所答应其领导说，他将以25,000美元的资金建立一家企业，并提供价值250,000美元的回报。他在计算机研究所的旧警卫室工作，并借用其办公设施。柳传志最早倡议倒卖彩电，但其真正的成功开始于1987年，当时联想是首批包装进口计算机的中国包装商之一。
交易
联想与IBM个人计算机业务的交易开始于2004年。在麦肯锡管理咨询公司和投资银行高盛的协助下，IBM想出售PC业务，因为它在美国只有4%的市场份额，在与戴尔和惠普主导的竞争中遭受了利润率下滑。高利润率的服务和大型计算机成为IBM聚焦的未来方向。对于联想，IBM已经利用得克萨斯太平洋集团（Texas Pacific）进行私人股权投资公司的招标。联想提供了更好的价格，但是，得克萨斯太平洋集团拥有新企业的股权，而IBM只占有13%的股份，中国科学院仍然拥有27%的股权，成为最大的单一股东。
联想新主席杨元庆有一个清晰的公司愿景，同时也认识到一些挑战：
“在五年内，我想让联想成为一个著名的个人电脑品牌，且行业规模增长一倍。我想有一个非常好的利润率，甚至在其他业务上超越个人电脑。这家新公司才开始，因此我们可以建立公司的文化基础，用三个词来形容就是‘信任、尊重、妥协’。”
他继续说：
“作为一家全球性企业，也许我们不得不牺牲一些速度，尤其是在第一阶段。我们需要更多的沟通，需要花时间去了解对方。速度是老联想的基因，我希望这也是新联想的基因。”
IBM没有让其原有业务下滑，联想拥有IBM品牌五年的使用权，包括宝贵的ThinkPad商标。IBM的销售队伍销售联想计算机，将获得联想提供的奖励，如同他们销售IBM自己的品牌机那样。同时，IBM的全球服务部提供维护和支持。IBM提供了两名无投票权的联想主板观察员。
此外，51岁的IBM前负责人斯蒂芬•沃德（Stephen Ward），成为联想集团的首席执行官。
管理新巨人
拥有IBM的CEO不完全是一个惊喜。毕竟，130亿美元的业务中有近80%属于前IBM，而客户和员工必须保证连续性。同时，对于新公司来说，在企业管理上也面临一些重大挑战。
图：IBM前CEO斯蒂芬•沃德（Stephen Ward）
事情开始并不顺利，当中国团队第一次飞往纽约见到IBM团队，并没有如他们所愿是在机场相遇，而这在中国才是正常的礼貌做法。杨元庆和沃德就新总部的位置没有达成一致意见，杨元庆希望总部由北京和纽约共享，但沃德没有同意，于是杨元庆举家搬到了美国。新的组织结构保持了原有IBM的业务，且原联想业务也作为独立的部门。但新公司仍需要与中国保持联系，这有13个小时的飞行距离，并跨越12个时区。东海岸和中国之间的电话会议成为一种生活方式，美国人通常在早晨6点或夜间11点才能见上他们的中国同事。电话总是用英语，但许多中国人语言不流利，而身体语言又无法观察。
中国当地公司对一些选区存在问题。IBM已经有大量的政府业务和民粹主义的美国国会成员，中国计算机进入敏感领域刮起了一阵恐慌运动。在德国，劳动法允许IBM员工自愿过渡到联想，但许多德国工人并非如此选择，这造成公司的人员短缺。在日本，前IBM员工对于中国的所有权感觉不适。美国和中国之间的文化有相当大的差异。人力资源副总裁乔健说：
“美国人喜欢谈论，中国人喜欢倾听。起初我们不明白，为什么他们无话可说时还喋喋不休。但当我们有问题时我们学会了更直接表达，美国人也在学习倾听。”
文化的差异不只在国家之间。联想是一家相对新而简单的企业，基本上是在一个国家推行一个产品，而成立于1924年的跨国巨头IBM公司却要复杂得多。联想的管理团队大多在三十多岁，比IBM管理团队要年轻许多，公司整体的平均年龄只有28岁。IBM公司拥有著名的管理流程和体系，乔健说，“IBM的人设罝电话会议的时间会每周坚持下去。但为什么没有什么可报告时，还存在这个电话会议？”另外，IBM的人有一个开会迟到的倾向，这让一向严格的联想感到气馁。
一些成果
起初，新联想做出了积极反应。IBM的客户继续保持忠诚，股票价格开始攀升。IBM的高管认为，他们致力于开发PC业务，而不是在一个更大的IBM帝国的灰姑娘。事实上，联想电脑在中国的劳动力制造成本只有3美元，这为企业提供了很多机遇。
然而，为回应新联想公司的大降价，市场的领导者戴尔对其每台计算机平均提供100美元的优惠。由于美国市场的市场份额开始下滑，2005年12月，前IBM的CEO斯蒂芬•沃德被解雇，由阿米莉奥（Amelio）接任。这是联想的一个妙招，因为阿米莉奥曾经是戴尔的亚太地区总裁。除了了解联想内部的竞争对手外，在新加坡工作的几年里，阿米莉奥对亚洲业务也有很好的了解。
“在过去的五年，我在亚洲已经学会了一件事，那就是要有更多的耐心。我必须拥有高度的责任感和紧迫感，在这种锤炼中我学会了如何更有效地处理各种不同的文化”，阿米莉奥说。
阿米莉奥从降低成本开始，去掉了1000个职位，其中10%是联想的非中国劳动力。他认为，IBM业务与旧联想业务应该整合成一个单一结构。该公司为中小型美国企业推出了一系列新联想品牌计算机，这曾是被IBM忽略的市场。为了提高其在这一领域的覆盖率，联想扩展到美国大的零售商，如“欧迪办公”（Office Depot）进行办公用品的销售。美国的市场份额开始回升，再次超过4%。同时，联想开始考虑进入印度市场。
阿米莉奥的行动似乎卓有成效。经过一段低谷以后，2006年上半年公司的股票价格开始回升。然而，毋庸罝疑的是，股价在2006年秋季仍低于五年前的水平，且继续跟在高新技术的美国纳斯达克指数之后。
而截至到2015年，现在的联想，已经俨然是一个成熟的国际化企业，对股价的过度关注也早已成为历史。