管理者获得更多成就的一个重要步骤就是要关注少数几个重点任务的执行。很多管理者一次负担太多工作，结果就是分散了自己的精力。你应该积聚所有力量运用于重要的目标。这种专注于少数任务的工作方式不是与生俱来的，需要管理者在日常工作中有意识地去练习。
圣加仑大学的弗雷德蒙德•马利克教授在他的非常具有阅读价值的管理学著作 《领导、执行、生活》一书中提到了一个练习。他每次讲解要在组织中进行有目标的管理这个概念的时候都会使用这个练习，该练习形象地展现了众多管理者在确定事务优先排序时的实际行为方式。
马利克给参与者大约1小时时间，要求他们写下下一年想要解决的问题，除此之外，没有更多的指示。其结果总是非常相似：80%的人会洋洋洒洒写满几张纸，只有剩下20%的人会用半张纸罗列2~3条内容。马利克确信，那20%的人才是真正高效的管理者或领导者，而他们所列出的内容才是真正重要并且切实可行的。当然，在那些洋洋洒洒的陈述中也能找到重要的内容，但肯定是穿插在次要的事情中间。在日常的忙碌中，人们往往容易失去关注的焦点。最终，两组人都为工作付出了努力，这是毫无疑问的。但是第一组人只是工作，而第二组人则获得了结果。有目标的进行管理所产生的效果和获得的成功取决于专注于少数重点这一基本原则。
目标设定的艺术
设定目标是引导员工在一年之中专注于重要事项的最好方法。了解自己业绩评价标准的人会投入全部精力促使所设定的目标实现。
有时，在战略研讨会上，企业的高层管理者对于只有少数经理能陈述出下一年度的目标而颇感吃惊。出现这种情况的原因通常是缺少沟通，很多经理人认为， 只需要口头上就目标进行交流就已经足够了。但实际上口头传达和书面确认之间存在着巨大的区别，书面形式使目标变得更具强制性，并且可以减少误解。因此，你应该给自己和基层管理者提供书面的目标设定。要把目标控制在3个以内，其中，应该有一个是以员工的发展为主题，而另外两个则应属于部门的目标。
那些在管理学著作中一再强调的，非常重要的目标管理（Management by Objectives,MBO）在实际工作中很少能得到贯彻。对此，可能存在以下几个原因：
- 很多公司的员工年度谈话还未形成制度。
- 尽管执行了员工年度谈话，但是其中并不包含目标确定这一项内容。
- 尽管在谈话中涉及了目标确定，但是基层管理者却没有认真对待，并将它看做和普通目标一样，仅仅与一些常规目标一同加以执行。
无论公司是否规定了进行涉及目标设定的谈话，你总是可以与重要员工就此进行交流。在一些公司，工会禁止官方的目标协商谈话，因为，在某此国家这样的做法违背了企业的共同决定原则。但是没有人能禁止管理者与员工进行“信息性的谈话”。在这种谈话中，你可以向他们解释，从你的角度来看，部门在下一年中哪方面的发展最为重要，并且与每个人讨论他在其中所能做出的贡献。“信息性谈话”的结果应落在纸面上，并且交付给员工。大多数员工对这样的谈话反应积极，因为他们希望自己有目标可以遵循，并且在提出的要求兼具挑战性和可实现性的情况下接受考核。
总之，身为管理者，只有让你的力量和员工的力量都集中于那些重要的事情上，你才会取得非同寻常的成功。而目标设定及目标管理则有助于你朝此一方向发展。