2015年，地中海俱乐部原本应该已经通过彻底翻新度假村设计，将自己重新定位为一家”高档的、友好的和跨文化的”旅行社。然而，自从2010年上半年地中海俱乐部开始失去其良好的历史记录时就开始执行这项战略，结果到现在仍然不太明朗。这样的重新定位，很明显与地中海俱乐部的历史及企业文化发生了冲撞。总体上，原有的文化是一种轻松的氛围，原生态和现成的便利设施，以及开明的生活方式。
2014年的财务报表显示，尽管营业利润在连续几年的下滑之后终于有了回升，但收入仍然在减少。地中海俱乐部的主席兼CEO亨利•吉斯卡（Henri Giscard)解释称，净亏损（负5800万欧元，约负8100万美元）源于四个因素：（1）整体的经济危机；（2）H1N1流感病毒及其对旅游业的影响；（3）度假村的翻新成本;（4）“由于抵押危机，财产交易的数量很有限”。他还宣布，将于2015~2020年间在中国新开5个度假村。同时，他承诺“2015年将会有一个全新的地中海俱乐部”。
然而，地中海俱乐部企业文化的转变必须成功，因为自2010年以来，这项战略转变已经花费了大约10亿欧元。
地中海俱乐部的历史回顾：成长岁月
地中海俱乐部由杰勒德•布利茨和吉尔伯特•特里加诺创建于第二次世界大战之后。
杰勒德•布利茨来自于比利时的一个钻石商人家庭，曾是一名世界顶级的游泳和水球运动员。1950年他在科西嘉卡尔维附近的帐篷村度过了几天的假期，这让他产生了创造一个露天“度假营”的想法。1950年4月他创建了“地中海俱乐部”比利时协会，并在西班牙马略卡岛的一片荒芜沙滩上，开张了他的第一个度假村。
布利茨从一个法国供应商吉尔伯特•特里加诺那里购买所需的帐篷。特里加诺曾是一名前反抗军斗士，除了拥有家族的帐篷企业，他还在法国共产党报纸《人道报》当过记者。特里加诺被度假村的想法深深吸引，同时也被布利茨的个性所打动，1953年他成为协会的财务主管，10年后的1963年成为主席。同年，地中海俱乐部组建了公司。
图：地中海俱乐部联合创始人吉尔伯特•特里加诺
1955年地中海俱乐部在塔希提岛开张了第二个帐篷村（布利茨的妻子来自塔希提岛）。1956年一家冬季度假村在瑞士的莱森开张，1965年地中海俱乐部在摩洛哥的阿加迪尔开张了第一家常设度假村。
1966年为了融资以支持在北非、欧洲、美洲和亚洲的全球性扩张计划，公司在巴黎证券交易所上市。在接下来的20年，几十家度假村陆续开张，包括两艘巨型帆船：地中海俱乐部1号和地中海俱乐部2号。
初遇挫折
1991年布利茨去世。同年，“沙漠风暴”强烈地影响了旅游业，地中海俱乐部遭受了重大损失。1993年，吉尔伯特•特里加诺的主席和首席执行官职位，由他的儿子瑟奇（Serge）担任。尽管瑟奇实行了变革计划，但他没能正确管理当时的状况。1997年失望的股东们聘请了外部管理者菲利浦•布吉尼翁（Philippe Bourguignon），这位欧洲迪斯尼的前首席执行官接替了瑟奇的位罝。
布吉尼翁的愿望是，“将一家度假村公司转变成一家服务公司”。他执行的发展战略是逐步推进为年轻人提供低成本度假村这种新概念，并且对外兼并收购另外四家运营商和一家健身俱乐部连锁店。这项雄心勃勃的扩张战略，带来了严厉的缩减成本计划，人力资源管理的转移（度假村里的许多地中海俱乐部员工被当地的供应商取代），以及真正的信息技术基础建设（之前许多业务都是人工操作）。地中海俱乐部在1998年终于实现蠃利，1999年净利润增长了48%，2000年收入和利润再次猛增，分别增长了28%和51%。三年的时间里，地中海俱乐部吸引了超过30万的新顾客。2001年吉尔伯特•特里加诺去世时，地中海俱乐部已经拥有127个度假村、24200名员工以及180万名顾客。
然而，9•11恐怖袭击导致旅游市场的迅速崩溃，布吉尼翁的大扩张战略不再奏效。此外，习惯了特里加诺家长制的地中海俱乐部员工，批评他的独裁式管理。2002年，不再被员工认可的布吉尼翁辞去主席职位，接替他的是他亲自从达能招募过来的亨利•吉斯卡•埃斯坦——法兰西共和国前总统的长子。
重新定位计划
当吉斯卡•埃斯坦成为主席兼首席执行官时，地中海俱乐部正在面临两个外部威胁：
•旅游业受到恐怖袭击的严重影响；
•由于互联网的普及，新的低成本进入者正在迅速扩张，他们以更低的价格提供与地中海俱乐部概念相似的度假村。
所有这些都促使吉斯卡•埃斯坦坚信，必须将公司重新定位为提供高档产品和服务的公司。根据这一新战略，公司关闭了近50家低端的度假村，翻新现有基础设施，开张有声望的新度假村，大幅提升服务品质（全套式服务、开放式酒吧、更加舒适的房间），同时也显着提高价格。公司的度假村减少到80家，还发动了一次更加高端的广告宣传。1998～2008年间，高端度假村的比例从18%上升到47%，低端的度假村则逐渐消失。顾客也明显更加高端：高收入的家庭在2003年占所有顾客的63%,2005年进一步提升到82%。
实现重新定位战略的财务措施包括：出售一些资产，减少财务成本，摊销开支和有限债务等。同时，地中海俱乐部给投资者们交上了一份可以接受的资产负债表，使投资者们愿意资助度假村的翻新。然而，有两个外部问题削弱了这项战略：市场仍然低迷（除了恐怖袭击，2004年亚洲的海啸也对旅游业有所影响）；自2007年以来抵押危机严重降低了物业赢利的机会。
2010年，分析师仍然不确定这项经过深思熟虑的战略能够取得怎样的成果，会对地中海俱乐部的历史企业文化造成多大的混乱。
地中海俱乐部的企业文化根基
地中海倶乐部独特的企业文化已经持续了50多年。吉尔伯特•特里加诺曾说，他创造了一个”与心理深深相关的行业”。
以第二次世界大战为标记，布利茨创造了地中海俱乐部，是因为他相信在海边夕阳下享受假期是所有欧洲人应得的。他将他的理念定义为”文明的解药”。吉尔伯特•特里加诺说过：
“相对于杰勒德，我更加努力地调和资本主义和乌托邦之间的冲突。我仍然记得我们大胆狂热地创建理想世界的那些清晨，我们非常清楚地知道我们正在做什么：我们想影响人们的生活和未来。”
布利茨是个理想主义者，特里加诺则是个实用主义者。但是，他们都赞成“将被现代社会伤害的人们聚集到一个让他们重拾力量的安静轻松的地方，一个令他们再展笑颜的环境”。
为了实现这个目的，他们建立了一个有着丰富的象征、程序和奇人奇事的文化。度假村远离当地的生活区，从而与日常生活隔离。便利设施比较有限：一开始只有帐篷，后来有了木屋，木屋通常没有电但有共享卫生间。在那个封闭的1951年，顾客们被称为“GMs（Gracious Members，雅致的会员）”，协调人员被称为“GOs（Gracious Organisers，亲切的组织者）”。GMs一到达就会受到COs的欢迎，任何专业行话或社交辞令都被禁用。饭店里只有八人桌，以利于GMs结交新朋友。1956年的时候，地中海俱乐部不接受现金，而是采取基于可塑珍珠项链的支付系统。
GOs是整个系统的拱心石。组织希望他们通过表演、民俗舞蹈和体育竞赛来营造持久的节日气氛。在最初的几年里，布利茨和他的妻子克劳丁（Claudine）—起亲自招募GOs。吉尔伯特•特里加诺称：
“克劳丁以非正式的方式扮演了人力资源总经理的角色。这个角色非常关键，因为—切都依赖于GOs。她和杰勒德是地中海俱乐部的监护人，他们根据自己的理念选择员工，并且和员工们维持一种家庭关系。”
以组织的观点来看，最好的GOs有可能成为一个度假村的总经理，管理运营的所有方面，从动画片制作到招待，再到安全。总经理是一份45岁之后就难以应付的苦差，因为要求几乎一直日夜守护在GMs身边。最好的总经理能够得到位于巴黎的地中海俱乐部总部的管理职位，即便这些协调员未必是好的高级管理者。
在三叉戟（代表波塞冬和地中海）的商标下，地中海俱乐部散发出一种”海洋、性感、阳光”的魔力，并在20世纪70年代达到其顶峰。
走向新的企业文化
20世纪90年代，这种社团生活不再适合社会风尚。放任的道德不再为家庭所接受。度假村越来越被看做隔离区，和当地文化没有任何关联。GOs和GMs间的亲密令一部分顾客反感和厌恶，而必须参加所有活动的这项义务，也被认为过于刚性和刻板。
2010年，在询问了瑟奇•特里加诺关于地中海俱乐部的历史文化后，吉斯卡•埃斯坦试图开展一场深刻的文化变革。新的公司环境氛围纲领产生了，强调的核心价值观是：跨文化、领先、友善、自由和责任。纲领还详细说明了GOs的一些不恰当行为：任人唯亲、草率决定和个人主义。这本纲领和手机说明书一样厚，解释了新的流程，并且限制了“粗俗的”的活动，如水上游戏，或者由一组异性扮演特定角色等。在法国的法维多还开张了一家学校度假村，用来训练10,000名员工（总共有16,000名员工），目的是重新看待关系行为、穿着方式和工作态度。度假村的组织方式也发生了改变，以前直接监管15项服务的总经理，现在配有两名副手协助，一名负责招待，另一名则负责休闲。
进行中的变化
这些变化直到2015年都仍在进行中。虽然客户满意度上升了，度假村的居住率却并没有因此而提高。没有任何迹象表明，股东会给吉斯卡•埃斯坦足够的时间去完成地中海俱乐部的战略变革，股价从2007年8月的54欧元，直线下降到2010年1月的13欧元。
虽然吉斯卡•埃斯坦坚称他的战略规划即将奏效，但是，2009年年中，由于走向高端化的重新定位和地中海俱乐部的价值观及商业模式不一致，导致外部投资者的恶意收购，吉斯卡•埃斯坦不得不对此带来的潜在危险做出响应。资金的回笼解除了这项威胁，但分析师们仍然对这项战略性企业文化转变的结果持谨慎态度。