许多关于领导方式的理论和模型假定，领导者的行为和个性特征会对下级的满意度和生产率产生强有力的影响。这些理论和模型都试图对此做出明确的界定和最佳的解释，然而在很多方面却不能达成一致意见。但是有一个事实是共同的，即它们在统计学上都不能系统地解释许多标准方面的差异。 那些指出上下级之间存在有力联系的数据当然也是真实的。然而，在许多研究中，其结论不得不建立在统计学的意义之上，而不是建立在实践的意义之上。而且，能否证明这些假设取决于研究者的能力，即他们能否证明微不足道的低相关性并非产生于偶然因素？
目前的领导理论和模型在其他方面也存在一些共同之处：它们确信等级制的领导方式总是很重要的。即使情境领导理论同意这样一种假设，即有效的领导风格可能随环境而变化，但是总有一些领导风格无论环境如何总是有效的。当然，这种假设有的明确，有的含糊，其间的变化幅度很大，基于该假设建立的理论也是如此。格雷因及其同事提出的垂直对偶联系模型明确了这一点，该模型不管环境如何，只强调等级制领导方式的重要性。费德勒的权变模型也提出了这种假设，即不管八分法中VI和VII对LPC（最不受欢迎的合作者）和业绩之间关系的预测如何，该假设认为，等级制领导方式在低度、中度、高度有利的环境中都是非常重要的（Fiedler & Cheers，1974）。大多数集中决策模型在它们的领导决策模式中都包括一种可选择的方式，通过该方式，下级试图在上级参与最少的情况下自己解决问题。然而，在这种情况下，领导者在授权解决问题时仍有责任提出方法，而且通常被认为有责任提供信息（或使之条理化）。
很少依靠上述假设，同时也与本文提出的概念最接近的领导研究方法是路径——目标理论（House，1971; House& Mitchell，1974）。豪斯和米切尔指出，在目标和实现目标的路径都很明确的情况下，“领导者阐明路径的企图是多余的，并且会被追随者认为是在施加不必要的严密控制”。他们继而预测，“尽管某些种类的控制可以防止怠工和开小差，但是也会降低员工的满意程度。”
该预测部分地为克尔、施里希姆、默菲和斯托克蒂尔（1974）在对体恤——创建行为的文献所作的评论中得出的结论所支持，而且至少在某种程度上与目前的一些研究成果一致。然而，该理论的一个最有趣且最中肯的前提是，即使领导者的行为是不必要的、多余的，但是仍然会对领导的满意度、士气、 积极性、业绩以及对领导者的认同方面产生影响。尽管路径——目标理论认为，在某些特定的条件下，领导者阐明路径和目标的企图是不必要的、多余的，但是这一理论（或其他领导理论）并没有明确指出它们是不相关的。
不承认这一点真是令人遗憾。正如前文已经指出的，许多企业管理研究资料业已表明，在很多情况下，这些领导者行为是不相关的，等级制领导方式（正如在这些研究中所操作的那样〉似乎也并不重要。事实上，领导变量经常不能解释标准差异的原因，因此，有几位管理学者开始认为，领导概念根本无用，“领导这一概念已经过时了”（Miner，1975）。然而，这种观点同样令人遗憾，它没有引用领导力理论家准确的预测，尽管这些理论家未能在概念上协调他们不准确的预测。
很显然，解决这个两难问题需要的是某种概念，能够用它来解释众多领导力理论和模型偶然成功和经常失败的原因。
领导的替代者
业已发现，个人、任务和组织的许多特征，会影响领导者行为与下级的满意度、士气及业绩之间的关系。其中一些变量（如工作压力和下级对领导行为的期望）影响的主要是哪种领导风格能够充分允许等级制中上级激励、 指导和控制下级。而其他一些变量的作用则是充当“领导的替代者”，倾向于否认领导者改善或削弱下级的满意度或表现的能力。
在许多不同的组织环境中，显然存在着领导的替代者，但在一些主要的领导理论中并没有明确说明这一点。结果是，描述正式的上下级关系的数据经常取自于存在着重要替代者的环境之中。这些数据在逻辑上是微不足道的，通常也大致如此；而且只有在某种情况下，作为研究领导风格的一种提示物时才有用，在这种情况下，领导风格的选择是不相关的，其结果是用一种无意识工具法则的喜剧效果取代领导概念的潜在威力。
所以，我们需要对环境进行分类，在这种分类中，我们将不再研究“领导”（从规范的等级制意义而言）。这种分类仍处于发展的初级阶段，但是伍德沃德（Woodward，1973）和迈纳（Miner，1975）通过对控制进行分类，已经为此奠定了重要的基础，而且亨特和奥斯本（Hunt & Osborn，1975）的研究已经考虑过一些明确的非领导者来源的影响。豪斯、米切尔和克尔等人对领导文献所作的评论，也证明了这种考虑是适当的。他们认为，表1—1中所列的个人、任务和组织的特征，有助于决定等级制领导是否重要。
表1—1：领导的替代者
领导的替代者的概念范围
表1—1是由先前的研究推衍而来的，它仅仅表明了在文献中占主导地位的两类领导者行为风格的领导替代者。然而，替代者的概念可能有更广泛的适用性，可能适用于等级制领导。
也许有必要阐明表表1—1中的某些特征。“专业导向”被认为是领导的潜在替代者，因为具有这种导向的雇员，主要发展的是横向关系而非纵向关系，他们更信任同事的非正式评价过程而不是等级制评价，并且倾向于在组织外寻求肯定评价。很显然，这种态度和行为严重地削弱了等级制领导的影响。
“方法单一”的任务源于工作流程上的相互依赖，源于机械化的操作，或者源于高度标准化的工作方法。某研究报告发现，方法单一来源于政府的合同网络，政府合同“不仅规定了最终产品的性能要求，而且规定了企业在履行合同过程中的许多管理方法和控制技术”。
单一的方法与迈纳（Miner，1975）所谓的工作“推动力”有关。任务本身所“固有的令人满意的特性”（表1—1中另一个潜在的替代者），反过来会成为工作的牵引力。迈纳认为，既然“任务控制”是有效的，必须发展某种既包括推动力也包括牵引力的力量。然而，至少在理论上，二者中的任何一个均可充当等级制领导的替代者。
团结的、相互依赖的工作团队以及积极的咨询和参谋、顾问人士，也能够使领导者的业绩反馈功能变得微不足道。在一个成熟的团队结构中，稳定的业绩标准和职务分工是其内在特性。源于他人的工作指导和反馈，可能由正式的领导者直接提供，也可能由领导者通过工作团队中的其他成员间接提供，或者由工作团队中的主要成员、全体职员或顾客直接提供。如果后四种情况较为普遍的话，正式领导者的作用可能微不足道。当然，具有凝聚力的工作团队也是满足归属需要的重要来源。
据报道，在任务的不确定性程度中等偏下、相互依赖程度较低的条件下，非个人化的计划安排是最常用的协调策略。因此，书面的工作目标、职位描述、指导大纲、基本规范（组织的规范化）以及严格的原则和程序（组织刚性），在某些情况下会代替领导者进行协调。只有当低成本的非个人化的策略不适宜时，包括正式领导者在内的个人和团队协调模式才有可能变得很重要。
概念的说明
表1—1的设计以简略的方式表达了我们目前所知道的等级制领导的可能替代者。因为目前的知识是过去研究的产物，而且过去的研究关注的并不是这一主题，所以该表在许多方面可能过于简单和不够全面。对替代概念的严密解释必须借助于额外的研究。我们推测，此类研究会表明下列结论的重要性：
1.区分“替代者”与“抵消者”
韦伯斯特将“抵消者”定义为能够“使其他事物的影响陷于瘫痪，或摧毁、抵消其影响”的某种事物。在领导环境中，该词意味着某种特征，该特征导致不可能有效地区分事物之间的联系和/或任务导向的领导方式。当抵消者与预测指标和判断标准无关时，就是一种调节变量；当与预测指标相关却与判断标准无关时，则是一种抑制变量。
“替代者”被定义为“用以取代他人或其他事物的某个人或某件事”。在领导环境中，该词可以用来描述某种特征，该特征使得事物之间的联系和/或任务导向的领导不仅是不可能的，而且是不必要的。替代者可能与预测指标及判断标准都有关系；当预测指标中包含替代者时，会改善效度的相关系数。也就是说，它们不仅会影响有影响力的领导者行为，而且会影响标准变量。
既然抵消者和替代者都会降低领导者行为对下级的业绩和满意度的影响，那么先前关于抵消者和替代者的研究结果可能就是类似的。正因为如此，像表1—1中那样总结它们的区别其实并不重要。然而，确实存在一种重要的理论上的区分。正是替代者而不是抵消者提供了“某个人或某件事物取代”正式的、已经失效的领导者的影响。因此，抵消者的影响是一种“影响真空”，从中产生了许多功能失调的问题。
2.区分领导者行为的直接影响和间接影响
我们有可能将领导者的直接影响定义为当下级受领导者行为自身或行为的部分影响时所产生的影响。间接影响可以理解为某种当下级因为顾及某些将来的后果而受领导者行为暗示时所产生的结果。领导者试图影响其下级时，必定会对其产生直接和/或间接影响；当存在强有力的替代者时，则不会产生影响。
领导者的直接影响和间接影响之间的差别很少为人所注意，但是它们对领导替代者的任何讨论都非常重要。例如，豪斯和德斯勒在他们的路径——目标理论评述中指出：“那些非常需要归属感和被社会接纳的下级，会把友好的、体贴的领导者行为视为满意的直接来源”（直接影响）。我们可以想象，正如表1—1所示，同一团队的成员也能够向这种下级提供足够的归属感和社会认可，以此来减少对领导者的依赖。然而，对于其他下级而言，关键的是“可能并不是领导者做什么，而是团队成员如何解释其行为” 。格雷因等人根据他们的研究资料推断，“体恤被解释为领导者对成员的角色行为的评价……”因此，对于这些下级来说，由于他们考虑到将来可能得到奖励的暗示，体恤似乎会产生重要影响。在这种情况下，影响是间接的，团队成员提供的认可和归属感可能无法替代领导。
与此一脉相承，豪斯和德斯勒指出：
那些具有强烈成就需要的下级会认为，能够明确路径——目标联系和提供既定的目标反馈的领导者行为是令人满意的。那些强烈需要外部报酬的下级会认为，如果领导者的指令或指导行为有助于他们获得认可、升迁、 保障或加薪，他们会将这种行为视为一种能够令人满意的工具。
显然，豪斯和德斯勒的观点认为，直接影响和间接影响的区别其实并不限于关系导向的行为。由于工作“自身能够提供反馈”这一特征，可以为追求成就感的下级提供即时的满意（直接影响），但是并不能抵消上级帮助下级获得未来报酬的能力（间接影响）；与此相反，下级的经验、培训可能会妨碍领导者改善下级的业绩，从而取代任务导向型领导的间接影响，但可能不会抵消直接影响。
3.鉴别其他特征和领导者行为
对替代概念的任何解释，必然包括对可能充当领导者行为替代者的其他领导者行为及特征的详细说明。如前所述，此前的大多数领导研究仅涉及领导方式的两个尺度。这种方法在直觉上也站不住脚。领导过程概念的丰富化， 必然会强调其他领导者行为的重要性。因为将来的研究必将描述这些行为，也有可能会确定这些行为的替代者。
表1—2为这一研究提供了一个指导方向。它描述了替代概念不断复杂化的状态，认为将来会向该表标示的方向发展。替代者不同于抵消者；根据经验，领导方式的直接影响也不同于间接影响。右侧的栏目表示的是尚未研究的领导者行为，左侧的栏目表示的是现有的可能成为领导抵消者或替代者的其他特征。
表1—2：领导的替代者：理论扩展
4.区分领导者行为的原因和结果
替代概念对领导力研究产生影响的另一个领域是因果关系问题。现有的许多实验研究和纵向的现场研究已经表明，领导者行为可能源于、也可能引起追随者的某种态度和表现。我们根据这一效果可以推测，领导的替代者可能会对上下级之间相关的因果关系产生影响。本文试图表明，一方面，替代者会降低由领导者行为引起的下级态度和业绩的变化；另一方面，领导的替代者似乎没有理由妨碍领导者的行为变化，该行为源于不同层次下级的业绩、 满意及士气。因此，领导的替代者这个概念可能有助于解释为什么因果关系的指向有时主要是从领导者行为到下级的表现，而有时却与此相反。
5.替代者和抵消者之间的相互作用
就目前所获悉的数据而言，不可能用相对强度和预测能力将领导的替代者与抵消者区别开来。我们从某些迹象中得知，用平均值所测量的某个替代者的强度与它的预测能力并没有很强的联系。例如，一方面，在理论上，与内心满意同样重要的领导替代者显然只需要中等强度即可产生强有力的替代效果；另一方面，不太重要的替代者和抵消者可能只有显示出很强的力度时才能被感觉到。显然，本研究所提供的数据还不足以确定在哪一点上某一特定的替代者会变得很重要，或者说，在哪一点上，几个相当弱的替代者会联合起来削弱等级制领导的影响？随着证据的不断积累，包括领导替代者的强度和预测力等信息在内的许多功能会得到详细阐述。
结论
研究文献提供了大量证据，证明组织成员为使组织和个人成果最大化，必须从其工作环境中获得工作指导和良好的感觉。指导通常以职务或任务建构的形式获得，而良好的感觉可能源于“抚慰”行为，或者源于其工作本身内在的令人满意的特征。
研究文献并没有指出必须由等级制上级提供指导或良好的感觉，它们仅仅在某种程度上是必需的。当然，正式的领导者代表了建构行为和抚慰行为的一种潜在来源，但是其他许多成员和非人为的因素也可以起到同样的作用。只有在其他潜在的来源不足时，等级制上级才明显处于主导地位。在这种情况下，领导者向下产生影响的机会很大，而且正式的领导也很重要。如果其他来源能够提供足够的建构行为和抚慰行为，等级制领导恐怕很少能有机会向下施加影响。在这种情况下，没有必要到组织中将领导者行为调查问卷发给每一个人，也没有必要争论哪种领导理论能够说明已获得解释的那一小部分差异，同时却对未获解释的大部分差异毫无兴趣。
当然，任何组织都不希望领导的替代者太强大，以至于完全取代领导者， 或者领导的替代者太弱，使得下级不得不完全依赖领导者。在大多数组织中，某些领导者行为可能存在替代者，而另一些行为则不存在。因此，有效的领导力可以被描述为能够为下级提供其他来源所不能提供的必要指导和良好感觉的能力。就这一观点而言，那种认为不管情况如何，领导者都应该亲自为下级提供指导和良好感觉、否则即为无能的观点显然是不正确的（比如说在管理计划发展方面）。当组织可能需要（也可能不需要）作为一个整体以“9一9” 方式（Blake & Mouton，1964）行事时，显然，除非不存在提供指导和良好感觉的替代者，否则管理者没有必要如此行事。
迪宾（Dubin，1976）很好地区分了 “证明”与“改进”某种理论之间的不同，他指出：“如果研究的目的在于证明某种理论模型的适当性……收集的可能仅仅是对该模型有用的数据。这常常意味着，不论是根据经验还是根据对数据的取舍，注意力仅仅集中在那些与该理论有关的价值上面。”
根据迪宾的观点，如果我们真正感兴趣的是改进而不是去证明各种领导理论和模型，在逻辑上，首先我们应该不再考虑从经验上我们要证明什么。 领导者提供必要的建构和抚慰行为的临界点，应该置于更广泛的组织环境中进行评价。我们应该获取有关领导及其可能的替代者（表1—1）的数据， 检验其主要的影响和相互作用所产生的影响。对有关领导替代者数据的不同运用可能是一种“预审”，可以用来评价某个潜在的等级制领导研究样本的适当性。
综上所述，如果我们真想更多地了解组织机构中指导和良好感觉的来源及结果，不论它们是不是由等级制领导者提供的，我们都应准备对其进行研究。对于那些追求卓越的研究者来说，他们的兴趣在于正式领导理论的推导和提炼，因此他们应该认识到发展一种真正的情境领导理论的重要性，该理论应该明确地将其观点和预测限制在某种环境中，只有在这些环境中，等级制领导才能发挥作用。