变革管理成为一门既定学科，已存在半世纪以上。然而，尽管企业投入庞大资金，用于与变革有关的工具、培训与成千上万种专变革管理类书籍（亚马逊网站上有超过83,000种），大多数研究仍显示，组织变革方案的失败率高达60-70%—而且由1970年代迄今，一直维持这样的水准。
面对这样的数据，是否表示我们对变革管理的一切知识都是错的，必须从头来过呢？我们是否该放弃下面所有的知识，包括科特（Kotter）的八个成功要素、布兰查德（Blanchard）的「搬走的乳酪」，还有关于动员参与、沟通、小进展、建立企业个案，以及变革管理架构中其他所有要素？
虽然重新思考基本面的说法也许有些道理，但容我在此提出另一种解释：变革管理的内容大致正确，但执行这些内容所需的管理能力，一直未能好好培养建立。其实，以往我们并未加强经理人管理变革的能力，反而容许他们把变革管理外包给人力资源专家与顾问，自己却不承担责任──这种做法经常失败。
以下就是这种模式的一个例子：好几年来，一家大型医疗看护公司向几千位经理人引介某种变革管理方式，但只针对六西格玛与人力资源的专家，提供更密集的培训，教他们使用具体的相关工具与技术。如此一来，经理人虽然熟悉相关观念，但却过于倚重这些「专家」来实际整合出计划。到最后，变革管理只成为每项方案中多加的一个工作流程，而不是思考如何完成某件事情的新方法。
当然，并非每家公司都容许经理人以这种方式卸责，但如果你的组织（或你的单位）正在努力尝试有效地推动变革，或许你该问问自己以下三个问题：
1.你是否有一套共通的架构、语言、工具组，供管理重大变革之用？
可选择的项目众多，而且其中不少项目的成份组合相同，只差在解释与说法有别。关键在于有一套人人熟悉的共通定义、做法与简单的查核清单。
2.你的变革计划能整合到整个方案计划的程度如何？是否不必另外推行，或者同时并行？
挑战在于，让变革管理成为业务计划不可分割的一部分，而非独立管理的附加之物。
3.最后，谁该为组织有效的变革管理负责：经理人还是「专家」（不论是公司内部或外部的专家）？
除非由经理人负责确保变革有系统而严谨地推动──而且根据推动情形来奖惩他们的行为──否则他们不可能培养出变革所需的技能。人人都同意变革管理很重要。然而，必须要让有效推动变革管理成为经理人的一项核心能力，不可假手他人。