最近读了三本书，恰好都是谈人力资源管理的：一本写华为《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》，一本写谷歌《谁是谷歌想要的人才：破解世界最顶尖公司的面试密码》，一本是写以领英（Linkedin）为代表的硅谷互联网公司《联盟：互联网时代的人才变革》。
人与组织，人与公司的关系，是一切管理的核心，最终也是一切商业的核心。
《以奋斗者为本》就是一本资料汇编，包括任正非讲话及华为重要会议纪录、内部文件，从中可以看到华为人力资源管理思想和方法演变。
其中有一段话选自2000年的一份内部管理文件，给我很深的印象：
华为是一个‘英雄’创造历史的小公司，现在正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。谈化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们的个人色彩，是实现职业化管理的必然之路。
另外一点令我有些意外的，是华为所坚持的管理第一，技术第二的原则。任正非2007年时认为“领袖不要太懂技术，但要懂方向，要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。”华为拥有跨国公司中最庞大的工程师团队之一，但任正非在2012年时强调了“工程师执政”的害处。
这些观念过时了吗？因为这与我们对成功的互联网公司的理解似乎完全相反。互联网公司创始人的作用往往非常突出；在公司上市，规模做大后，为了保持活力，强调内部创业团队及内部创新者，腾讯的张小龙就是一个典型的例子。硅谷的创新能力是建立在技术的指数化进步之上，摩尔定律已经渗透到几乎所有成功的商业模式之中。
谷歌重视员工个体的自由发挥，2013年以前曾允许工程师用20%的时间开发自己感兴趣的项目，这是因为谷歌相信，把那些世界上最聪明的人招到公司来，就是为了让他们“做最好的自己”。《谁是谷歌想要的人才》揭开了谷歌招聘人才的谜底，谷歌的面试官用看似稀奇古怪的“脑筋急转弯”式的选题，让面试者陷入永远没有绝对“正确答案”的种种假设和分析中，从而试图窥到面试者的发明创造的天赋。“想象力比知识更重要”，对于谷歌来说，创造力是一个人力资源的概念。
谷歌前任CEO施密特在其《谷歌之道》（ How Google Works ）一书中指出，互联网时代正在经历一场权力的转移。在公司外部，权力正从公司向消费者，在公司内部，权力从公司层面转向有创造力的个人和小组，他们可能创造出世界级的产品，从而产生巨大的影响力。这一点，在美国和中国最成功的互联网公司中目前得到了验证。
对于谷歌来说，公司成功的关键，在于吸引聪明的创意者(smart creatives)，施密特甚至认为，今天公司成功的唯一方式，就是吸引聪明的创意者，并且创造一个环境，让他们做大。为此，人力资源的管理要改变，公司的组织管理也会发生改变。谷歌热衷于形成小团队，创造偶遇的连接，激发合作与创意的不断涌现。相比之下，谷歌似乎在营造一个生态组织，华为在打造一个军团。谷歌在偶然中追求必然的进化，华为在必然中拓展生存发展的空间。
谷歌是从独特的技术洞察创造卓越的产品，追求的价值是最优化（用户）增长，而不是销售额；了解竞争，但不跟从竞争。而华为追求的是财务数据的成长；华为强烈希望赢得任何竞争，哪怕开始是一个跟随者。
正是因为开创型员工在科技公司中如此重要，吸引和留住这些优秀人才，成为硅谷公司，也成为中国互联网公司中最核心的人力资源命题。《联盟》认为，“硅谷成功的来自于这里的公司与员工建立联盟的方式。”由于公司权力发生转移，在一个技术驱动的多变商业环境下，为了适应快速的创新，优秀人才在不断涌现的初创公司之间快速流动，那些成功的公司往往形成社自己的社群，包括了潜在的、在职的和离岗的人才。
所以，对于谷歌来说，创新的源泉是给予创新者以创新的自由，去思考那些不可想象的事情，从而创造需求。对于华为来说，是用创新的方式，在确定的市场上去满足客户的需求。谷歌与华为相比，很难说谁更高明，因为最高明的都是找到最适合最有效的方法。华为曾经最有效地利用了中国的比较优势，即“实行普遍教育的人口大国下的规模化研发低成本。”
谷歌和华为的人力资源方法都不可能是一成不变的。华为已经重视前瞻性的技术研发，正在拥抱互联网，从B2B到B2C，也许华为会重新思考小公司时期的美丽动人之处。