当你担任领导者时，如果你时常展现出过度的自信，你的这种行为有可能对你产生反作用吗？
已经有大量的管理学及领导力研究表明，领导者的过度的自信有时会具有破坏性并且无益于对下属的培养及激励。
当你扮演自信者的角色时，你可能会低估你的下属正在经历的奋斗挣扎，或是他们努力争取来的学习和工作（或是你让人觉得你低估了这些事）。你的员工可能会纳闷，你是否已经失去面对现实的能力。此外，如果领导者很少把焦点集中在问题上，更多资浅的经理人就会担心这种风险。
事实上，倘若你太自信，实际上就可能促使你的员工必须扮演「明智悲观者」的角色。或者更糟糕的是，你可能会传达一项信息：错误和失败不是一项选择。不过，明智的经理人知道，这种错误是无法避免的，而失败只是创意的代价。
我指导过许多高级管理者，知道资深领导阶层充满了自信类型的人（事实上，要应付这类职位的内在压力，可能需要做个自信主义者）。例如，耐克公司（Nike,Inc.）全球设计总监约翰•侯克（John Hoke）在了解到他和管理团队的自信精神产生的限制性影响后，便在他的组织内促成一项转型。约翰召集资深领导者到办公室外进行为期一周的会议，以探索设计上的新思维，以及领导者如何能够使组织内部的人才倍增。当我描述自信、创意和精力充沛的领导者的形象时，约翰和他的团队很快就认出这正是他们自己的影像，而且很想知道，他们可能会如何不慎抑制其他人的能力和创造力。约翰要求我们暂停议程，以便进一步了解，他本身的自信领导风格何以实际上可能造成一些不安。他的团队解释说，他们每次都要提出无懈可击的设计，内心的压力极大。由于一项大项市场营销主题活动即将到来，加上有品牌承诺需要维持，团队声称，他们没有失败的余地。
在约翰的鼓励下，我们决定为实验界定一个空间。我们很快地将设计团队的各种工作情况分成两种：一种是失败也没关系的情况，另一种是必须确保成功的情况。团队逐一讨论，直到他们针对每种情况达成共识为止。在一个小时内，他们建立了一个游乐场──一个让设计团队努力奋斗，并且可能在不损及利害关系人或企业之下失败的安全空间。这种思维在耐吉的设计社群中扩散，并促使像创意营运副总裁安琪拉•斯诺（Angela Snow）和全球设计营运高级总监凯西•冷纳（Casey Lehner）推出「冒险和重复」（risk and iterate）绩效目标，鼓励每一位团队成员指出他们会冒险去做的事情，然后在全年重复执行解决方案。这项行动使得失败的可能性合法化，并且为设计人员在处理可怕的问题上建立起安全性。
侯克和他的管理团队并没有因此降低个人的抱负，或是对员工及下属的能力变得较不自信，但是借着确认不利因素，以及认清创新的凌乱和重复途径，他们让员工自由追求更大的目标，触及更远的领域。
要积极自信地向前迈进，但首先必须确认不利的层面，这样你的下属才能够自由探索有利因素。