公司召开管理会议，初衷往往是好的，譬如为了改善业务流程、讨论公司战略方向等等。初衷尽管良好，但结果却不一定是好的。多数公司召开管理会议的效果往往强差人意，更有甚者，还会被管理者指责说一切都是在浪费时间。
通常情况下，由于管理会议并未围绕着具体目标展开规划，公司也很少留意会后的进展。会议之后，员工士气也许会大幅上升，但如果没有明确的方向，后续工作就往往敷衍了事，具体成果寥寥无几。不过，如果会议从策划阶段就有明确目标，要实现目标就只需要几个简单步骤。
1.制作简明扼要的会议材料让参会者带走。
管理会议最关键的时刻在于参会的管理者回到自己的部门，回到自己的岗位上，别人问起：“会上说了什么？”参会者应当清楚作答，解说会议成果。但如果他们只带回了一张笔记，对着纸上潦草的评论、涂鸦和含义不明的短语，就很难讲得清楚；这种情况屡见不鲜。会务人员应为参会者提供讨论重点、演讲概述或视频链接，协助他们传达会议目标，让他们的团队了解会议内容，进而加以讨论。参会者最好根据自己的理解补充一些内容，使材料更为贴近实际。我们尝试过几次在会议闭幕前增设一个环节，让与会领导者相互合作，模拟向团队传达会议主旨的情景，并互提反馈，在内容和方式两方面给出建议。
2.确保会议上自上而下、自下而上和跨层级的承诺全部留档。
会上未能处理的问题，无论是来自高管层还是由参会者提出，都应该在会后1至2周内给与回应。此外，高管团队还应当跟进参会者在会议上承诺要执行的项目。最好的情况是，会议结束30天后，每位参会者都能收到高管发来的电子邮件，邮件中要列出与会者在工作表格中承诺将要采取的行动，请他们简述执行情况。
3.继续交流。
在会议结束后48小时内进行问卷调查，获取参会者对会议目标实现程度的反馈，并向参会者征询意见：哪方面卓有成效，哪方面尚需改进，明年的会议须扬弃哪些方面。再次提出会前调查的问题，可以洞悉会议起到的效果。例如，有家公司在做会前调查时，那些表示完全理解公司战略规划的人只有37%，会后这一数字便上升到82%；认为自己对公司前景“乐观”和“非常乐观”的人数比率从49%上升到80%。要确保参会者能够通过公司内部社交网络继续交流，以此鼓励团队内部合作以及会上组织或自发形成的讨论小组成员相互合作。
企业若能调节组织机构中的信息流动方式（推动自下而上的信息流，让自上而下的信息传达得更高效，并大力促进跨层级交流），便可真正令管理者会议发挥作用，成为年度管理日程中最亮丽的一笔。领导者在会议开始前就知道自己的话有人听，公司各个阶层的人都将明白会议结果对自己有何意义，高管层会知道这次会议能产生极有价值的成果。如此一来，筹备和举办会议的巨大投入便是值得的。人们会热切期待之后的管理会议，期待下一次对每个人都有重大战略意义的盛事。