放眼全世界，你可以看到家族企业逐渐没落，因为经营不善，人才管理不当，又欠缺完整的接班计划。正如我们在近期文章中所解释的，只有30%的家族所有（或家族控制）企业能顺利延续到第二代经营，而且这需要绝对的纪律才能执行最佳实务，改变衰落的命运。
这些挑战在亚太地区尤为艰巨。这里的大型企业（以及许多更小的公司），超过半数是家族企业，占了很大的就业和经济发展比重。很多组织仍然由创办人主事，因此很快会碰到第一次的接班问题。如果这个关键的过渡时期处理不当，有很多公司会面临危机，经济价值受损，重创这个占全球GDP比重三分之一以上，且全球经济增长占比更大的区域。
文化规范是一大绊脚石。许多亚洲高层管理者将接班看作是死亡，谈都不想谈。例如，我们在当地的某个企业客户曾说，他没到100岁是根本不可能讨论退休的，因为公司感觉就像他身体的一部分。愿意放开经营权的也多半考虑让家庭成员接手，不管下一代是否够格。台湾有将近四分之三的公司，香港有69%的公司是让子女或近亲接班。在日本，创办人儿子是接班首选；事实上，有位膝下只有女儿的日本CEO最近请我们亿康先达的一个同事帮他找个适合的女婿！在亚洲其他地区，家庭成员可以使裙带关系更加危险：极端例子是，香港的企业帝国往往被复杂庞大的家庭成员以及涉及公司的所有后代紧紧掌控，毫无道理可言。另一个例子是中国创业家必须遵守国家的一胎化政策：除非他们从家族之外寻找，否则便只有一个潜在的接班人。
亚洲家族企业多半把接班计划搞得很糟，不是毫无规划，就是自动指派孩子或者侄子侄女，这会带来严重的财务后果。香港中文大学教授范博宏研究台湾、香港及新加坡等地家族企业市值，他发现公司更换CEO后八年间，平均市值衰退将近60%。范教授研究亚洲企业达20年，他说，「我从没有见过比这个更严重的企业事件。」他在中国也发现类似的模式，而我们的研究显示，中国的家族企业跟私营的非家族企业相比，成长更慢，利润更低。
范教授检视亚洲家族企业的动态，发现了一个定时炸弹，这点我们也认同。要拆解这颗炸弹，公司必须记取成功家族企业的教训，我们分析这些企业发现，必须做到下列几项：
-加强公司治理，第一步是招募真正独立的董事会成员。
-评估并扶植家族与非家族的顶尖人才，特别注重有潜力或能经由学习成长为新角色的人选。
-将接班实务专业化，早在领导需求出现前几年就该开始规划，并考虑内部和外部人才，以及家族内和家族以外的人选。
如果亚洲家族企业能察觉，不只是经营与战略需要悉心管理，公司治理、人才培育与领导转型也需要小心看待，那么企业的未来仍然十分有前景。