位于加拿大的RIM公司（Research in Motion Ltd.,RIM）最近正在尝试一项新的管理创新举措：重组营销与信息部门，以使它们变得更为客户导向及协同工作。
RIM所面临的挑战是：这两个部门彼此独立已久、很难一起共事。事实上，大多数企业都面临着相似的问题。营销与信息部门各自为战：营销部门痴迷与数据研究及市场分析，信息部门则忙着构建复杂的信息管理系统（这些系统多数最终都并非为客户所用）。传统的管理学观点可能会认为造成此种情况的罪魁祸首是缺乏沟通，然而实际情况并非如此简单。
RIM的CEO托斯滕•海因斯(Thorsten Heins)很早就意识到了在公司中有这种情况的存在。他认为，RIM的问题是信息部门太过于注重服务于内部流程而忽略了外部终端客户。例如，RIM的信息部门曾经开发出了一套「客户作业流程系统」，用来记录处理客户问题所花费的时间。信息部门对这套系统的工作效率沾沾自喜，却从未想过这些「问题」本身以及它们对客户会造成哪些不好的影响。
在仔细分析这些「问题」之后，他们了解到有必要大幅降低「问题」的数量。一开始的时候，每周有一千个「问题」发生，对他们的CEO来说，这个数字真是大的惊人。他们开始专注于减少「问题」的数量，在一年之内把「问题」数量降低了40%，变成每周600件。托斯滕•海因斯说：「最新的报告显示，我们的问题数量已经降为每周450件。现在客户可以把自己托付给一个更值得信赖的公司，这让我们重新获得客户的信任」。
RIM公司的营销部门和运营部门应当如何学会结合客户洞察力与运营？答案：运用Agile Scrum之类的项目管理工具来进行跨部门协同工作。
现在，RIM公司的信息科技部门已经不再采用传统的开发做法。传统的做法是：（1）定义功能要求，然后（2）设计，接着（3）打造，也就是「瀑布式做法」。它们现在改用迅速对系统进行小修改的做法（也就是所谓的Agile Scrum）。托斯滕•海因斯说：「我们以客户为中心，因此把我们的开发周期从数月缩减为数日。我们已从项目导向，改为采行精益六西格玛的做法，转型为连续性的作业流程。」
Agile和Scrum之类的项目管理工具，让RIM能够迅速回应显示客户需求的各种讯号。不过，转型为连续性作业流程要经过一番努力。有些已习惯传统瀑布式做法的人，会陷入一个恶性循环：花了几个月的时间发展出一系列的要求，然后等候信息科技部门的回应，之后又告知信息科技部门，这不是他们要的。但现在RIM的做法不同，他们会说：「你的团队在这里。你必须进入每天或每周的Scrum项目周期或「工作周期」（sprint）当中，才能知道他们的工作是否符合你的需求。」这种方式会让管理者耗费比较多的时间，但他们比较投入、也比较能掌控全局。
虽说Scrum主要是用于软件开发，但RIM公司的经验显示，它可以有更广泛的管理用途。该公司把Agile Scrum当成跨部门协同工作的关键工具，应用在开发新产品流程、筹划营销活动。经常举行会议，如每天或每周举行，也加速了决策过程。
在过去，RIM的人不是专注于内部，就是专注于外部；他们的工作若非提升效率，就是关心客户的情绪反应。
而他们现在已经了解到，若想赢得客户的青睐，就必须兼顾这两者才行。而这需要营销与信息科技这两个部门持续密切的合作。