不要总想着退让
说服时，如果你总是想着退让以维系与对方的关系而在价格或实质上做出让步，那么就算你认为自己已经暂时挽救了关系，其实还是个输多赢少的情况。其实，你什么都没有得到，你没有建立信任，最终也不会达到与对方维系良好关系的目的。以专业的方式提出反对意见，不见得要被视为是好斗挑衅的举动。相反，你可以用尊重的态度挑战他人。
要有创意
试着从你的思维中排除「退让」这个词，因为这个词通常会创造一种冲突和对抗的心态。如果你把说服设定为对抗性质的，那么它就一定会变成具有对抗性。相反地，你应该把说服当成是在共同解决问题，在这种情况下，你应设法了解：目前有哪些关键议题？哪些是我的利益和他们的利益？要满足那些不同利益，可能有哪些选择？说服并不是要各方作出让步，而是要有创意。这种正向与创新的方法，不仅更有可能引导你获得有利的解决方案，也能建立信任。
强调「我们」而不是「我」
强调你们的共同点。使用「我们」而非「我」，这么做是向对方表明说，彼此之间有些领域是有共识的，而且你预见未来双方会共同合作。思考一下，有哪些事情可以用建设性的方式让其他人愿意发言。如果你发现协商因为某个议题而毫无进展，就先暂停一下，总结到目前为止你们已经达成的事项。你可以说，「我们同意了A和B。现在，C算是暂定，而D看起来有希望。目前，我们有问题的是E。困难的路我们已经走了大半，如果现在卡在这里，那就太可惜了。」
提出问题……然后倾听
伟大的协商者并不只是提出要求，也会提出审慎的问题，而这些问题经过精心设计，目的是要更了解对方的利益所在。别只是问对方想要什么；也应该问他们想要的原因，以及为了什么目的。从问对方想要什么，到问想要的原因，会给你更多有用的事物以促进合作。绝对不要使用修辞学上的反问句。提出像是「你不认为这样很公平吗？」的问题，只会让「其他人别无选择」而已。
设身处地
别假设对方的立场是刻意挑衅的行为；他们可能也有自己的压力，只是并不明显。我们之所以必须要强硬，一定得坚持，是因为我们的预算已经被砍了，或者是下一季我们一定要达成目标。可是，当别人对我们强硬的时候，我们便假设这就是他们的态度。他们原本就是如此。我们必须记得，他们可能也受到一些限制。这个时候，事前的准备可能很有帮助。你可能在协商之前就已经知道，对方承受了压力，因为供应链的问题，或者是新的领导人才刚上任。试着从他们的角度来了解当前的议题。
说服时应该牢记的原则
该做：
把说服视为挑战，任务是解决问题。
花时间先来沟通一下。这么做可以建立一些关系，稍后可以运用这些关系。
强调你同意的地方，使用「我们」之类的字眼，以表明你很重视这段关系。
不该做：
不自觉地在某些议题上退让，只因你认为这么做会让对方给你好处。但其实这么做之后会带来不良后果。
只问对方想要哪些东西。但应该要问他们想要的理由。
把影响后果（impact）误认为意图（intent）。对方可能也有自己特别的压力，而限制了他们运用策略的能力。
案例研究1：暂停一下，提出问题
杰夫·黑达克（JeffHaydock）代表一家太阳能公司，负责进行标案的谈判，以争取美国麻州一座城镇的大型太阳能安装专案。中标的公司不仅要设计和安装这个项目，而且还要提供资金，并且可拥有这个项目二十年，以折扣电价提供居民电力。由于合约时间相当长，因此双方必须建立并且维持极佳的合作关系。
在黑达克举办说明会之前，镇上已经至少拒绝过两家供应商的提案。所以，在初期对谈开始时，他把大多数时间都花在认识利害相关人，并对他们提出问题。「你跟一群人相处的时间越多，就越了解他们的利益。因此，一开始的二十分钟，我们谈的是这个人的高尔夫球打的如何，或者是某人的孙女如何，」他回忆说，「谈到最后，你就会开始觉得对大家的事情都了解得一清二楚了。」
之后，他们就会坦诚回答黑达克提出的问题，那些问题包括：前两次协商之所以失败的关键议题是哪些？居民主要的顾虑有哪些，他们心目中的理想结果是什么？「在我明白问题所在，以及可能的解决方案之后，我就回到办公室跟上司讨论，一起想出了几项具有创意的解决方案，来解决其他供应商之前无法处理的那些问题。」
他们赢得了合约，而黑达克在之后创办了ecoCFO这家公司，提供能源与环境公司财务总监所需要的服务。他相信诚实、提问及透明化，就是那次投标成功的因素。没有「欺骗、扭曲真相、误导，也没有其他人可能会使用的、任何其它标准的说服战术，」他解释说，「我们大家都知道，要顺利完成这件项目，并不是随便哪位合作伙伴都可以。必须要是正确的合伙关系才行。」
案例研究2：个人关系的威力
洛易斯皮件公司正要跟一家重要的美国百货公司开始追加订单的谈判，而这家公司贡献了洛易斯皮件超过一百万美元的年营收。不过，就在牵涉到一笔金额高达六位数的大量采购订单的协商开始之前，洛易斯必须提高其许多批发品项的价格，主因是德州干旱造成美国牛皮的成本急剧上扬。
因此并不意外地，那家百货公司强烈反对。洛易斯皮件的董事总经理威廉·鲍尔（WilliamBauer）的回应做法，是解释他的立场，并且强调双方共同经营事业的久远历史。
「我必须要说服对方，我们并不打算欺骗或误导他们，而且我们也努力要保护他们的获利，」他说。「我必须要让他们相信，我们大家团结在一起，面对共同的挑战，不只是想要自己单方面赢。」他解释了洛易斯皮件的供应链目前面临的压力，并且特别提到，之前几次原物料涨价时，公司已经保护对方不受影响，但这一次实在无法这么做了。
为了清楚说明保有这项长远的事业关系的重要性，鲍尔带他的父亲一起来开会，他父亲创办了洛易斯皮件，在四十多年前开始跟这家百货公司建立关系。「我父亲出席会议，提醒了他们，我们是家族企业，」鲍尔说，「并且再度确认我们对他们长期业务的全心投入。」
那家百货公司同意以新的价格再度下订，而直到今日，这两家公司仍然持续业务往来。