我曾协助过不同行业和地理区域的客户推动产品开发和创新方案，在这些工作当中，我观察到成功的创新执行团队都具备以下四个共同特性并且他们都十分擅长保护原有的方案意图不会遭到侵蚀。
团队是组织的严密核心。
要维持方案意图，第一步是建立一个跨职能部门的执行团队，在推出产品的试用版或最低可行版的整个过程中，执行团队的成员都同在一个地方，一起工作。理想的团队规模不一，要视开发的概念而定，但最富有成效的团队人数介于5到9人。团队规模越大，就越难快速调整配合和沟通。这种模式类似进行软件开发的Scrum团队，可让成员即时协同工作和快速决策。
在产品推出的整个过程中，这个团队都代表了客户的需求和价值主张。
确定你的团队有一位成员曾参与最初的客户学习和概念开发工作，让他在整个开发过程中代表客户发言。这类成员的角色，是从客户的观点来找出、记录「没有商量余地的部分」，加以社会化，目的是在各方讨论要作出取舍时，他们可以保护方案意图。
在我们合作过的一个保险公司团队里，有几位成员曾经参与原先的客户研究和概念发展的阶段。在决策过程中，他们争取保障客户的需求，保护方案的完整性，以确保这个方案会继续回应最终使用者的需求。法务部门拒绝改变产品名称时，这些客户拥护者能够找到折衷方案，增加一些容易理解的简短说明。但是对于随机分配客户给客户服务中心的员工，团队坚持不改变既有做法。从客户研究当中了解到，这个概念的一个重要部分就是专属的客户服务中心支援，他们必须保护这一点。
团队采用体验式的说故事方式，使关键决策者保持消息灵通。
领导人和主题专家都必须了解直接面对客户的决定背后的「原因」，这样一来，当试用版产品上市时，就能保留产品概念当中应保留的要素。虽然文件纪录能有助益，但往往太密集，而且高管人员往往很少会参考引用。团队反而需要利用体验的方式，让资深利害关系人体会客户的处境。
例如，我们协助假日饭店（HolidayInn）的一个客户团队，去重新界定他们的在饭店大厅的体验，于是制作了和实物同样大小的泡棉复制品，并且和内部执行团队合作，为项目的主要利害关系人和赞助人进行导览。直接体验概念，他们就能够了解这个概念如何满足客户的需求。这有助于加强客户「没有商量余地的部分」。
其他的视觉化说故事方法可能包括，草绘使用者的故事，以及配上叙述文字的连续动画。在这些做法中，原始的概念意图是通过以故事为基础的制作品来呈现，每个利害关系人都能够取用和参考那个制品，如此一来，概念意图就绝不会改变。每当有不同的人述说那个概念时，口头、或甚至书面叙述都可能略有改变，但是，影片或图片在传播的过程中都不会遭到扭曲。
团队使用原型，而非模糊、抽象或数字式工具。
传统的生产线执行流程时常得仰赖文件来促成讨论，并分享资讯和推动进展。这些工具完全无法像原型那样呈现出设计决定、基本原理，以及规则。若能打造一个制作品来与人互动，所有相关人员都会受益；这类制作品可能是呈现购物经验的故事画板草图，消费产品的3D列印模型，或是模仿荧幕画面上产品项目的可点选PDF等。
核心团队应该共同建立这个原型，并在他们决定要纳入和移除哪些部分时，迫使大家辩论探讨自己所提建议的优点，并了解其中蕴含的意义。协调一致之后，就可以用这个原型来进行客户测试，经过改进之后的原型，代表一组体验式的详细需求条件，可用来打造产品，推出上市。原型中呈现的特定选择很具体，能让主题专家进行完善的讨论和反覆修改，这是光靠Excel和PowerPoint无法做到的事。
传统企业中的产品开发与创新团队，若能改采上述四项原则，那么，在你推出上市的新产品时，就能完全符合客户的需求。
文/信汇中正领导力 吉宁